Buenos días a todos. Es un placer daros la bienvenida a este Capital Market Day de Faes Farma, tanto a los que estáis aquí presentes como a los que estáis conectados en streaming.
Para los que no me conozcáis todavía personalmente, aunque es un gusto ver tantas caras conocidas, mi nombre es María Marín, soy Head of Investor Relations and External Communication en Faes Farma, y hoy tenemos el gusto de presentaros en esta agenda no solo los sólidos fundamentos en los que se apoya esta compañía y que hacen su equity story, sino también el poder compartir con vosotros todos los proyectos a futuro, todos los retos en los que está trabajando la compañía, con una cultura renovada, con ciertos cambios que veréis en la organización y con una nueva ambición, que todo ello conforma este plan estratégico en el que hemos estado trabajando y que tenemos la suerte de que nos vayan a poder presentar nuestro Presidente, don Mariano Ucar; nuestro CEO, Eduardo Recoder; José Luis Díaz, Chief International Business Officer; estaremos también con Alberto Fernández, Chief Marketing and Portfolio Officer; y con Juan Veiga, Head of Transformation Officer.
Después de las intervenciones, abriremos un turno de preguntas y respuestas; estaremos encantados de responder, que podréis formular con la mano alzada y los que estáis conectados en streaming a través de una dirección de email que os vamos a facilitar. Así, sin más, espero que la sesión sea fructífera y doy paso a un vídeo y, posteriormente, a la intervención de nuestro presidente.
En cada segundo a lo largo de un proceso, en cada avance en un proyecto compartido, en cada gesto cómplice en un trabajo en equipo, las cosas ocurren y se hacen. La investigación y la innovación no representan algo que se hace, sino que son una forma de hacer las cosas, y en Faes Farma llevamos más de 90 años haciéndolas. Creciendo en personas con un talento diverso y especializado, expandiendo nuestros mercados hasta llegar a los cinco continentes, ampliando nuestra capacidad industrial para hacer las cosas con los mejores estándares y la mayor eficiencia. En Faes Farma llevamos casi un siglo innovando para desarrollar un portfolio diversificado en especialidades médicas de alta demanda, más de 90 años mejorando la calidad de vida de millones de personas. Y sobre estos fundamentos sólidos y robustos, lanzamos un mensaje contundente: queremos hacer todavía más.
No solo queremos ser reconocida como la mejor farmacéutica española global, queremos ser un referente en progreso y bienestar y dejar una huella de salud en las personas y en el entorno. Contamos para ello con la confianza y el orgullo que nos aportan nuestra historia, una cultura renovada, un equipo reforzado y una organización más ágil, más global y más estratégica. No estamos aquí para celebrar lo logrado, que es mucho; hemos venido a ilusionarnos con todo lo que está por hacer. Bienvenidos a Faes Farma.
Buenos días a todos, a los que asistís presencialmente y a los que estáis conectados por streaming. Este año, como observaréis, hay varias novedades: novedades en cuanto a las personas que van a intervenir, novedades en el formato, novedades en el lugar, en la ubicación. Y diréis que ¿a qué se debe todo ello? Pues se debe todo ello principalmente a la incorporación en el mes de septiembre del pasado año de Eduardo Recoder como CEO de la compañía y mi transición a Presidente no ejecutivo de la compañía, culminando así el proceso de separación de poderes que iniciamos en 2022. La elección de Eduardo fue el resultado de un exhaustivo proceso de selección coordinado por la Comisión de Nombramientos y Retribuciones y con el asesoramiento de un asesor externo independiente.
En Eduardo encontramos a la persona que mejor encajaba con lo que pensamos que Faes Farma necesitaba para seguir creciendo con capacidad de liderazgo, como la tiene, una amplia experiencia en la industria farmacéutica, en distintas multinacionales y trayectoria y vivencia en distintos países. Pero también vimos en esta decisión esa parte que no figura en el currículum, que es una persona honesta, una persona transparente, una persona trabajadora, una persona comunicativa que hace equipo y con mucha ilusión en este proyecto. En Faes llevamos más de 90 años cuidando a los pacientes, investigando, creciendo y generando valor, y queremos que siga siendo así. La vida son ciclos y, en base a lo que hemos conseguido en estos años, especialmente en los diez últimos, pensamos en el futuro para seguir avanzando.
Este cambio de liderazgo no solo trae consigo nuevas perspectivas y enfoques estratégicos, sino también una revitalización del espíritu corporativo que estamos convencidos de que contribuirá significativamente al crecimiento del grupo en todos los sentidos. En esta etapa, Faes está preparada para enfrentarse a desafíos del mercado con renovada energía y ambición, y con un compromiso firme con la excelencia. Estos meses de trabajo con Eduardo han sido muy fructíferos y la transformación de la empresa que está liderando cuenta con todo mi apoyo personal y colaboración, así como con el respaldo de todo el consejo. Por tanto, sin más preámbulos, cedo la palabra a Eduardo. Tu turno.
Muchas gracias. Buenos días a todos. Muchísimas gracias por venir, es un placer teneros. Me gustaría empezar antes también agradeciendo a Mariano Ucar como nuestro Presidente, no solo por las decisiones que tomó en su momento, que permitieron que yo pudiese tomar el liderazgo de este proyecto, de esta fantástica compañía, sino también por el apoyo que me ha otorgado y también por cómo está acompañando este proceso de transformación, ayudándome y apoyándome en todos los aspectos. Y también, cómo no, al Consejo de Administración. Han sido varios meses en los que hemos trabajado en una nueva ambición, en una nueva cultura, en una nueva organización y en una nueva estrategia que hoy os queremos compartir y que hemos trabajado con el equipo directivo y también con el Consejo de Administración que nos ha dado todo su apoyo. Antes de nada, también es mi oportunidad para presentarme.
Habréis leído, habréis cotilleado, bicheado también, habréis visto los comunicados. Yo soy farmacéutico, M.B. Aderíes. Empecé mi trayectoria profesional en la industria farmacéutica en Alemania, luego estuve en Inglaterra, en funciones también corporativas, hice Corporate Development, participé en todo el proceso de venta del negocio Farma de BASF a Abbott, también participé en el proceso de integración, fui Head of Controlling y Strategic Planning de BASF, el grupo químico para España y el sur de Europa. Luego volví al sector farmacéutico con Green Rental, ahí fui Director Comercial y luego ya entré en AstraZeneca hace ya muchos años, 17 años estuve en AstraZeneca.
Empecé en España llevando un negocio de atención primaria en España, luego fui presidente de AstraZeneca Portugal, luego presidente de AstraZeneca Brasil, luego volví a España como presidente de AstraZeneca y cuatro años antes de incorporarme a Faes estuve en Suiza llevando media Europa de AstraZeneca y también toda la parte de operaciones comerciales para Europa y Canadá. Fue una oportunidad fantástica unirme a este proyecto, a Faes, la oportunidad de regresar a mi país, la oportunidad de trabajar en una compañía muy sólida española cotizada, poder aportar también para mi país y para lo que es la industria farmacéutica española y, además, en un momento personal que, sin duda, me daba la oportunidad de poner en valor todo ese esfuerzo de trayectoria internacional en virtud y en favor de una compañía como Faes Farma, de la que estoy muy orgulloso y encantado de estar aquí.
Y también yo creo que podría añadir que lo que ha dicho Mariano, que no se ve en un currículum, con la edad vas madurando y vas conociéndote mejor. Yo creo que soy un líder que le gusta trabajar con las personas, que le gusta generar equipo. Vais a ver también los cambios organizativos que hemos hecho para crear esta primera línea ejecutiva muy integrada, muy alineada con la estrategia. Somos el primer equipo crossfuncional de la compañía y para mí es muy importante poder mostrar al resto de la compañía que ese equipo está integrado, que colabora y que no tiene silos y que, de alguna forma, creemos en el proyecto y lo impulsamos conjuntamente. Antes de entrar en la estrategia, yo creo que es muy importante entender de dónde partimos.
Y Mariano ha hablado de los 92 años de historia que tiene la compañía, pero hay hitos muy importantes que transformaron Faes Farma, empezando por lo que es el descubrimiento de la bilastina. El descubrimiento de la bilastina que apareció en 2010 ha sido una palanca absolutamente clave para la expansión internacional. A través de la bilastina hemos conseguido una red de distribuidores y de socios a nivel internacional espectacular, casi 37 socios abarcando más de 130 países. Además, nos ha permitido ir estableciéndonos en afiliadas y en países afines, como es en Latinoamérica, como sabéis. También ya tenemos presencia propia en Oriente Medio y en África a través de Nigeria, en la parte francófona. Y hemos hecho de Faes Farma, desde que hemos lanzado la bilastina, un motor de crecimiento muy importante.
También hemos conseguido desarrollar a nivel global dos moléculas más, como es el hidroferol, la vitamina D y también la mesalazina, y eso ha dado unos números espectaculares. Yo creo que hay que poner en contexto que llevamos muchos años creciendo. Los últimos diez años hemos más que duplicado la facturación del grupo, estamos ya por encima de los €500 millones, hemos triplicado el EBITDA del grupo, alcanzando los €129 millones, tenemos 37 partners que nos dan cobertura en más de 130 países y, además, ya lo que es la presencia internacional, lo que vendemos fuera de España, está cerca de los €300 millones. Eso también nos da una solidez como grupo, donde tenemos un gran equilibrio, donde la parte internacional ya supera la parte de España y significa un 57%.
Por lo tanto, partimos de una compañía con un alcance global muy importante, con una sólida base financiera, no tenemos deuda, tenemos una generación de caja muy potente, con un portfolio consolidado basado en tres moléculas ya que tenemos a nivel internacional, todavía con recorrido, lo vais a ver después, y con un capital humano que yo creo que es lo que es la fortaleza de esta compañía. Y, de alguna forma, el recibimiento que yo he tenido, las ganas que he visto en la organización, es lo que están generando, de alguna forma, que este nuevo proyecto, lo que estamos presentando hoy, sobre las bases de estos fundamentos, me llenen significativamente de mucha ilusión.
Entrando ya en el plan estratégico, claro, el plan estratégico tiene las palancas estratégicas, pero ha sido también el elemento que nos ha permitido definir una nueva ambición, una nueva cultura y una nueva organización, organización, además, alineada con ese plan estratégico. Empezando por la cultura, nos hicimos la pregunta de por qué estamos aquí, o sea, qué es lo que queremos conseguir con nuestro trabajo diario. En ese ejercicio estratégico hicimos una revisión de lo que teníamos como propósito, misión, visión, valores, y le hemos dado una vuelta. Además, lo hemos hecho de una forma muy participativa, hemos querido llegar a todos los empleados del grupo, hemos hecho una encuesta, además, para intentar consolidar todo lo que piensan los empleados, y luego hemos hecho una serie de trabajos hasta llegar a lo que hoy os presentamos.
Además, hoy también lo hemos lanzado a todos los colaboradores del grupo y vamos a iniciar una serie de sesiones. El viernes tenemos un town hall con todos para presentar este nuevo propósito, esta nueva ambición, misión y valores. El propósito lo hemos trabajado, además, con mucho cariño, y yo creo que cada una de las palabras que tenemos aquí están muy bien trabajadas y muy bien pensadas. Unimos, la unión. Queremos ser una compañía que trabajamos en unión, que además estemos conectados con el exterior, conectados con nuestro entorno y con nuestros clientes. Unimos, además, la ciencia y la innovación, porque somos una compañía farmacéutica, porque la ciencia y la innovación son los drivers del crecimiento del futuro de cualquier compañía farmacéutica, y además lo tenemos que hacer con el firme compromiso de que tiene que transformar la salud de las personas. Ese es nuestro propósito.
También hemos trabajado mucho en los valores, porque al final los valores, con los comportamientos esperados, son los que van a determinar la cultura de la compañía. Hay muchos de ellos que es una evolución de lo que ya teníamos, porque Faes Farma siempre ha tenido una entidad propia muy sólida, pero hemos querido darle una vuelta más. Queremos poner el paciente en el centro de lo que hacemos, el paciente es nuestra prioridad. Además, queremos ser innovadores a todos los niveles, ya no solo desde la perspectiva de I+D+I, sino también en la forma en que entendemos los negocios, en la forma en que nos acercamos a nuestros clientes. Cuidamos de las personas y del entorno, y las personas empiezan por las personas de dentro, nuestros colaboradores y nuestros empleados, pero también nuestros pacientes, familiares y el entorno, y también a nuestros inversores.
Entendemos la excelencia como una palanca de transformación. Queremos que esa excelencia, además, nos ayude a tener conversaciones francas entre nosotros, ser transparentes con el entorno, el comportamiento ético, sin ninguna duda. Y luego aspiramos a más. Además es muy interesante porque este valor ha surgido de la organización. Creemos que estamos en un punto en el que podemos aspirar a más y, de alguna forma, lo que os vamos a presentar hoy demuestra ese valor que hemos incluido entre los cinco que hemos puesto. Desde el punto de vista de la nueva organización, hemos eliminado un nivel desde lo que era la organización ejecutiva, con el desdoblamiento de la función del Presidente Ejecutivo a Presidente no Ejecutivo y a CEO. Antes existía también un nivel de Directores Generales, un comité de dirección y luego el resto de directivos.
Ahora lo que tenemos es el CEO, un Global Executive Team, y ahora os voy a presentar porque hay mucha gente que está aquí hoy, y vais a tener oportunidad, además, de interactuar con ellos después del break, y cuatro de ellos también me están ayudando con esta presentación. Este nuevo Global Executive Team, además, está formado con talento interno de la compañía, gente que lleva muchos años, que han sido parte de esos fundamentos y que se han subido al carro de esta nueva etapa de este nuevo proyecto, pero también con algunas posiciones clave que hemos ido a buscar fuera y que estamos reclutando fuera. Algunas de ellas ya están aquí, una de ellas es María, que se ha presentado antes. También tenemos a Esther como la nueva Country Manager de España, que se incorporó hace dos meses y medio.
Ayer anunciamos también ya el nombramiento de la nueva Chief Scientific Officer, y cuando he dicho que la organización está alineada con la estrategia, si le queremos dar un impulso al I+D, tenemos que tener el talento más relevante que podamos conseguir. Esta persona viene después de muchísimos años de trayectoria internacional en compañías como Pfizer, como Roche y como Janssen, siendo últimamente la Chief Scientific Officer de la parte de infecciones de Pfizer, y se incorpora el 4 de junio con nosotros, y yo creo que va a ser fundamental. Tenemos también María Soroa, que es la persona que lleva la parte de auditoría interna, sostenibilidad y GRC, reporta directamente al Presidente, es la persona que tiene que tener esa independencia también para trabajar con nosotros, pero no estar en lo que sería la propia organización, también está aquí con nosotros hoy.
Yo he decidido también mantener directamente lo que es la responsabilidad sobre los negocios de Faes Farma, por eso Esther, Elder, Germán y José Luis me reportan directamente. Esther como Country Manager de España, Elder como Country Manager de Portugal, José Luis, que lo vais a conocer en breve, como Chief International Business Officer, y luego Germán Fernández Cano, que también está aquí entre nosotros, que es el que más sabe y el número uno de lo que es nutrición animal y el que está impulsando el proyecto de nutrición animal. Luego tenemos dos personas clave desde el punto de vista de estrategia, que son Alberto Fernández, que también va a presentar. Alberto, además, tiene un componente de trabajo transversal con la parte de I+D+i, por eso va a ser él quien nos va a presentar también toda la parte de I+D+i, donde estamos en esa palanca estratégica tan importante.
Y luego Xavier Arnault, que es la persona que lleva M&A, Business Development, y también un poco motor de la reciente adquisición, y con la persona que hemos dado toda la vuelta a cuál es el approach estratégico que le queremos dar a las adquisiciones estratégicas. Y luego tenemos las funciones corporativas absolutamente imprescindibles y necesarias: el Chief People Officer, que es Carlos; Valentín, el CFO, que también está con nosotros hoy aquí; María, que ya se ha presentado; Tom, que lleva toda la parte de control de gestión, que ya habréis conocido probablemente anteriormente porque también ha estado participando en sesiones de interacción con inversores; Juan Vega. Juan es un talento interno de la compañía; Juan es el impulsor, además, de todo el trabajo de licencias que ha hecho la compañía, esos 37 partners.
Y ahora Juan está trabajando conmigo como Head of Transformation Officer y Chief of Staff, que me está ayudando en todo este proceso nuevo de transformación; y Jaime, que es la persona que lleva toda la parte digital y de IT, que también es un componente clave de estrategia. Y luego hay otra posición abierta, que estamos ya cerrando, y si todo va bien podremos anunciar en las próximas semanas, que es el Chief Industrial Officer. Sabéis que tenemos la Miaco, Derio, Portugal, ahora con la adquisición de DOL también viene una planta de productos oftalmológicos; tenemos Guatemala. Necesitamos una persona que sea capaz de liderar todas las plantas, de liderar toda la cadena de suministro, toda la dimensión de compras, toda la parte de calidad. Y estamos ahora ultimando para cerrar con una persona que también tiene un potencial y una experiencia enorme.
Y ya para acabar con un poco cómo hemos configurado esta organización y qué es lo que pretendemos con este Global Executive Team, es que efectivamente este equipo cuide de esa expansión global e internacional, que además esté muy alineado con la estrategia, que sea un equipo ágil, que tenga la capacidad de tomar decisiones y de ejecutar esas decisiones con agilidad, y además que otorgue claridad y ejemplo al resto de la organización. Y la tercera parte es la parte de ambición. Hemos empezado hablando de que tenemos una nueva ambición, y dentro de lo que es el plan estratégico nos hemos marcado una nueva ambición, que es ser reconocidos como la mejor farmacéutica española global. Alguno me dirá: "Bueno, ¿la mejor?".
Yo lo que quiero es que en tres o cuatro años, cuando pregunten cuál es la mejor farmacéutica española global, sea mencionado Faes y Faes esté ahí. Creo que tenemos todos los fundamentos y con el plan y la ejecución de este plan lo vamos a conseguir. Además, nos hemos marcado ya una ambición para el 2030. Este plan estratégico viene con una ambición de duplicar las ventas y de casi duplicar el EBITDA hasta el 2030 y de alcanzar los €1.000 millones. Y lo vamos a ir desgranando y vamos a ir explicando de dónde viene cada cosa. Pero parte, además, de ese motor inicial, de ese crecimiento orgánico que tenemos, que para este año vamos a conseguir acelerar y vamos a estar en torno al 8%, 10% en el 2025.
Y ese crecimiento orgánico, además, es absorbiendo el impacto de la pérdida de exclusividad de bilastina en Canadá y Japón, que sabéis que está ocurriendo este año. Ese impacto lo conseguimos absorber con el crecimiento de las palancas estratégicas que os vamos a ir presentando, y además nos permite incrementar un poco la inversión en I+D para acelerar los proyectos que Alberto os va a explicar. Y ese crecimiento orgánico nos va a otorgar un crecimiento en EBITDA entre un 3% y un 5%. Es verdad que tenemos la puesta en marcha de Derio y hay una serie de gastos extraordinarios por esa puesta en marcha.
Es un proceso, Juan os va a explicar un poco en qué consiste ese proceso y esa transformación o esa mudanza, que nos va a llevar unos meses y que va a impactar al final en el EBITDA consolidado, que creemos que va a estar alrededor del -6%, entre el -6% y el -9%, aunque estamos trabajando para que incluso sea menos que eso. Lo más importante, con la proyección que tenemos orgánica más la estrategia de M&A, estamos convencidos de que esta ambición de los €1.000 millones es realista y la vamos a conseguir. Ahora os vamos a explicar un poco cómo lo vamos a hacer. Empecemos por los cuatro ejes del plan estratégico. La ambición está muy clara: ser reconocidos como la mejor farmacéutica española global, apalancado en cuatro ejes estratégicos. La primera: acelerar el crecimiento.
Creemos y tenemos lo que necesitamos para seguir creciendo y para acelerar ese crecimiento. Tenemos moléculas globales estratégicas, tenemos presencia ya en mercados clave con afiliada propia, mercados que ya tenemos, además, estructuras y organizaciones muy sólidas, y tenemos también una red de partners de licencias que nos dan cobertura a nivel internacional. La segunda palanca, Alberto os la presentará, liderar desde la ciencia. Tenemos muy claro que queremos apoyarnos en la ciencia para poder ir actualizando y desarrollando nuestro portafolio, pero también la palanca de M&A va a ser clave en ese aspecto. M&A lo vamos también a presentar, pero le hemos dado una vuelta para que sea un M&A que nos aporte oportunidades, ya no solo de entrar en nuevos mercados y en nuevos países, sino también la oportunidad de incorporar nuevas oportunidades y la entrada en nuevas áreas terapéuticas. Alcanzar la excelencia comercial y operacional.
Hemos hecho un gran trabajo como compañía en establecer nuestras redes comerciales. Somos muy sólidos en España, en Portugal, en Latinoamérica. Creemos que tenemos la oportunidad de ser más productivos, más eficientes, incorporar nuevas tecnologías, y Alberto también os hablará un poco de eso. Y luego la parte operacional. Tenemos una oportunidad fantástica con la nueva puesta en marcha de Derio, con lo que significa Derio, para además hacer una buena revisión de las formas de trabajar, para incorporar eficiencias de mejora y el concepto de Lean Manufacturing para mejorar también, además, nuestros márgenes y la productividad. Y todo eso tiene que tener un impacto, y de alguna forma tiene que tener un impacto en las personas, en nuestro entorno y en nuestros accionistas, y también entraremos en detalle más adelante. Con esto empezamos revisando la palanca de acelerar el crecimiento.
Hemos hablado de la ambición, de duplicar nuestras ventas y de crecer con un CAGR entre un 11% y un 12% hasta alcanzar los €1.000 millones. Esa es nuestra ambición en el 2030. ¿Cómo lo vamos a hacer? Como os he comentado, la parte orgánica es muy importante, pero la palanca de farma es fundamental. El 90% de nuestros ingresos es farma, y tenemos recorrido para seguir creciendo en farma y ahora entraremos en más detalle. Hemos incorporado aquí ya el valor de las ventas de EDOL, pero no las sinergias y la proyección. Simplemente es para que veáis que EDOL tal cual suma en ese crecimiento. Farm Faes, el negocio de nutrición animal, con la puesta en marcha de ISF, tiene también un recorrido de aceleración muy importante, y como veis aquí, va a ser un driver también de ese crecimiento.
Toda la parte de innovación, todo el trabajo que se ha hecho, además de la innovación incremental alrededor de nuestras moléculas, van a empezar a llegar también esos lanzamientos en los próximos años, y vais a ver también que eso va a ser un driver de crecimiento. Luego es verdad que nos hemos puesto ahí un M&A. Ese M&A es lo que nos va a ayudar a completar lo que sería esa ambición. Lo hemos puesto porque además creemos que es posible, nos obliga a hacer ese trabajo bien hecho de prospección y de tener muy claro qué tipo de targets son los que nos encajan para poder alcanzar esa ambición. Para poder seguir un poco el hilo ahora, vais a ver arriba lo que es. Estamos hablando de farma ahora.
Hacemos un zoom en la parte de farma, y en la parte de farma tenemos tres grandes palancas: la palanca de Iberia, donde tenemos España y Portugal. Empezando por España, tenemos una estructura comercial muy sólida, somos líderes en nuestros mercados con las moléculas que trabajamos, con bilastina, con hidroferol, con mesalazina. Todavía tenemos recorrido de crecimiento, y además con la adquisición de EDOL vamos a tener la oportunidad de abrir un nuevo área terapéutica que nos va a permitir también traer los productos y los registros de EDOL a España en oftalmología. También tenemos un negocio de OTC, de Health Care, que estamos impulsando, que también nos va a aportar ese crecimiento. Y luego Portugal, per se, con la adquisición de EDOL va a pasar a ser la afiliada dentro de lo que es el ranking de su país, la afiliada más importante del grupo.
Portugal va a estar entre las top 15 de todas las compañías en Portugal en valores. Luego, la parte internacional es donde vemos una oportunidad enorme. Primero, por los fundamentos que ya tenemos. Faes Farma ha hecho un trabajo espectacular en consolidarse en los mercados latinoamericanos, en abrir ya nuestra propia afiliada en Oriente Medio, en Dubái, y además también en la presencia que tenemos en África. Latinoamérica es una oportunidad de crecimiento muy fuerte. Nuestras tres moléculas estratégicas todavía tienen recorrido desde el punto de vista de market share, y además tenemos licencias que nos permiten complementar ese crecimiento, y José Luis os lo va a explicar en más detalle. Y finalmente, licencias. Licencias ha sido un eje fundamental de crecimiento, sigue siendo una palanca muy importante.
Es verdad que tenemos la pérdida de exclusividad de la bilastina, pero como podéis ver, con nuevos partners, entrando en nuevos mercados, con la expansión de las licencias de calcifediol y de mesalazina, vamos a conseguir compensar y volver a crecer después del 2027 en licencias también. Con respecto ya, hacemos otro zoom al negocio de Iberia. Ya os he comentado la importancia que tiene España. Además, España es una muy buena plataforma para poder traer otras licencias y otras oportunidades. El negocio de EDOL y los registros de EDOL nos permiten registrar todos estos productos en España. En Portugal vamos a duplicar el tamaño de la compañía con la adquisición de EDOL, y con eso vamos a conseguir seguir teniendo un crecimiento, un CAGR dentro de un 6% o 7%, que es un crecimiento en línea, incluso por encima del mercado.
Y también estamos haciendo un trabajo en hacer un upgrade de las competencias de nuestra red de ventas, aplicando conceptos innovadores como la parte de omnichannel, toda la parte digital, toda la forma de interactuar con nuestros clientes, el incorporar la ciencia a la hora también de nuestra ejecución comercial, y todo eso nos está ayudando a acelerar en España también. Desde el punto de vista internacional, tenemos, por un lado, evidentemente, la importancia que tiene LATAM, como ya he comentado. LATAM sigue siendo... Perdona, este no es mío. Esto es para darle paso a José Luis. Ya estoy tan lanzado que no le quiero chafar la presentación a José Luis. Entonces... Atido, Eduardo, gracias. Gracias. Yo ya pensaba que me quedaba sin presentar, y eso que fui ayer a la peluquería.
Bueno, pues lo primero, agradecer al presidente y al consejo la oportunidad de haber hecho de Faes Farma una compañía global y una compañía que realmente ha apostado por la internacionalización. Y usando uno de los valores que comentaba Eduardo al principio de la presentación, el valor de "Aspiramos a más", cuando yo creía que ya había hecho el trabajo y había hecho lo difícil, pues Eduardo me dijo: "No, chaval, aspiramos a más". Y aquí veis que estamos hablando de... Sí, claro, me he quedado... Aquí veis que el CAGR que estamos estableciendo para internacional es incluso superior al de la compañía, con lo cual el valor de "Aspiramos a más" lo tengo muy interiorizado. Entonces, el crecimiento, ¿qué vamos a hacer en internacional?
Qué parte de esa base en la que queremos ser la mejor compañía española global farmacéutica, pues ya lo estamos empezando a hacer, por ejemplo, en LATAM. A mí me gusta decir que el modelo que hemos hecho en LATAM de filiales es un modelo que podría estudiarse en escuelas de negocio, porque realmente lo hemos hecho bien. Tenemos seis filiales que están hoy día aportando una tercera parte de las ventas de la compañía, y es uno de los mayores incrementadores de EBITDA para el grupo. ¿Y esto lo hemos hecho en cuánto tiempo? En 15 años. En 15 años abrimos la primera filial en LATAM, y hoy día tenemos la mitad del personal del grupo, lo tenemos en LATAM. Entonces, es un modelo muy consolidado, y es un modelo que además la buena noticia es que ya hemos hecho el crecimiento del personal.
Ahora lo que nos toca es recoger los frutos, ahora lo que nos toca es ser mucho más eficaces. Nos hemos puesto una ambición, que es una ambición que quizá en 2030 me la tenga que recordar nuestro CEO, que nos hemos dicho que queremos ser la mejor compañía, la número uno en LATAM, española. Hoy día somos la tercera compañía de acuerdo al ranking de IQVIA, todavía tenemos que crecer un poco, pero con estas cifras creemos que lo podemos conseguir. ¿Cómo lo vamos a hacer? Pues con cuatro ejes estratégicos. El primero, seguir apostando por LATAM. Ya les he dicho que queremos ser la primera compañía española en Latinoamérica, hoy día somos la tercera. Tenemos ya los equipos necesarios, estamos en el top 20 a nivel de benchmark de tamaños de equipo en Latinoamérica.
Eso ha hecho que podamos conseguir licencias de innovación de, por ejemplo, dos grandes grupos farmacéuticos japoneses que han confiado en nosotros a nivel regional para que lancemos dos productos de innovación que ya los tenemos lanzados este año. Gracias al tamaño de red que tenemos, podemos conseguir incluso mejores acuerdos de licensing todavía. Segundo eje estratégico que vamos a hacer es consolidar el portfolio actual. Todavía tenemos una oportunidad de crecimiento en market share. ¿Por qué? Pues porque estamos todavía lejos de las cifras récord que se han conseguido en Europa, por ejemplo, con la bilastina, o con la mesalazina, o con el calcifediol. Todavía tenemos esa oportunidad de crecimiento, que sobre todo lo vamos a hacer a nivel de market share, y eso lo vamos a hacer en nuestras seis filiales de LATAM, y en la filial del Golfo, y en la que tenemos en África.
Tercero, vamos a seguir apostando por África, pero África no es nuestro foco estratégico. Tenemos muy buena posición en ese mercado, somos la primera compañía española en África. Queremos consolidar el negocio que tenemos allí, pero lo que queremos sobre todo es crecer en el Golfo. Como sabéis, hace un año y medio compramos una compañía en Dubái, y ahora lo que estamos haciendo es repetir lo que hicimos en LATAM. Estamos primero creciendo en personal, estamos registrando los productos de Faes en la región, estamos lanzando incluso algún producto de licensing, y queremos repetir ese éxito que hemos tenido en LATAM. El cuarto es, como decía nuestro CEO Eduardo, el cambio estratégico que hemos hecho en las adquisiciones de M&A, en las operaciones de M&A, es precisamente para que esas adquisiciones aporten portfolio para toda ya la red internacional que hemos establecido.
Como os decía, tenemos 800 personas solo en LATAM, con lo cual necesitamos alimentar de productos las filiales que ya tenemos. Y este es el cambio estratégico que hemos hecho en esta adquisición, y vemos muchísimas sinergias. La buena noticia es que las posibles sinergias que vamos a tener con EDOL no están ni siquiera, olvídate de lo que estoy diciendo ahora, Eduardo, no están ni siquiera en ese cuadro, es decir, todavía podemos crecer más, en ese valor de "Aspiramos a más". Y como veis, estamos hablando de multiplicar las ventas por dos, nada menos que en estos años, en los cinco años que van del 24 al 30, estamos hablando de crecer, multiplicar por dos. Es decir, que vamos a internacional, sin contar licencias, va a ser el 30% del total de facturación de la compañía.
Con lo cual, bueno, pues es un orgullo, y de nuevo, muchas gracias al consejo, al presidente y a ti, Eduardo, por esta apuesta de internacionalización que creemos que hemos llevado al éxito. Y luego, nosotros tenemos dos modelos de venta internacional. Uno es de venta propia, o donde de alguna manera tenemos algún tipo de relación con nuestro cliente que contribuimos en la promoción o en el marketing, y luego tenemos un modelo que es el de licencias, que nuestro equipo, como por ejemplo Juan, que está aquí presente, ha llevado al éxito también, que es el modelo de licencias. Y en este modelo, como sabéis, teníamos un reto, un reto muy importante, que sabíamos desde hace muchos años que venía, que era el famoso escalón de la pérdida de protección de la bilastina, tanto en Japón como en Canadá.
Esto lo sabéis vosotros, lo sabemos nosotros, sabíamos que llegaba. Sin embargo, gracias al trabajo extraordinario que se ha hecho por parte del equipo de licencias con otros productos con cierta innovación por parte de la compañía, innovadores como son la mesalazina y son el calcifediol, hemos conseguido suavizar ese escalón hasta el punto que volvemos a las mismas cifras récord que teníamos en licencia en el año 2030. Ya de hecho, este año, en nuestras cifras, todo internacional junto, es decir, licencias y también ventas propias o filiales, tenemos crecimiento tanto en ventas como en EBITDA, si juntamos todo el negocio internacional. Antes decía Eduardo que nuestra aspiración es ser la mejor compañía española global farmacéutica.
Pues bien, gracias a estas cifras, 57% de las ventas ya son internacionales, estamos en ese camino, y aspiramos al 2030 a que cuando te pregunten puedas decir: "Efectivamente, Faes Farma es la mejor compañía española global". El impacto de Japón y Canadá lo tenemos muy focalizado, lo tenemos muy estudiado, y ya recuperamos en el 2030, como veis, ese nivel de licencias. Lo hemos hecho gracias a que se han aumentado el número de acuerdos, ya tenemos 37 acuerdos de licencia, todos con muy buena negociación a nivel de royalties. Además, otra cosa que hemos hecho es buscar nuevos mercados, por ejemplo, Australia y China, y luego la buena noticia es que en Europa del Este todavía la bilastina está creciendo de una manera extraordinaria. Seguimos creciendo en market share, que eso es nuestra aspiración, y estamos haciéndolo muy bien con nuestros partners en estos mercados.
Y finalmente, deciros que gracias a esta apuesta por otras licencias, por otros productos, hemos conseguido diversificar nuestro portfolio y que no tengamos focalizado el riesgo como lo teníamos en Japón, que eso es lo que provocó este famoso escalón, pero que creemos que hemos solventado con éxito. Y de nuevo, Eduardo, si quieres, sigo. Gracias. Muy bien, gracias, José Luis, y seguro que te lo sabes y lo podrías explicar también. Es el negocio de nutrición animal, es un negocio, además, somos líderes en España en todo lo que es la nutrición de lechones, se ha hecho un trabajo espectacular, y ahora estamos ya poniendo en marcha, y de hecho sirviendo a partir de la planta de ISF.
No sé si alguien ha tenido la oportunidad de viajar de Zaragoza a Huesca, pero llegando a Huesca se ve esta torre espectacular, es el mejor anuncio además, que es ISF, y que de alguna forma nos está permitiendo suministrar producto terminado, piensos para nuestros ganaderos en toda esa zona. Esto nos va a dar un impulso muy fuerte en las ventas, también estamos trabajando en la parte de internacionalización en base a una diversificación, siendo líderes en lo que es la nutrición de porcino, estamos también ya activos en la nutrición avícola, y estamos buscando la forma de desarrollar oportunidades en la parte acuícola, o sea, lo que serían peces. Además, estamos trabajando en la parte de líquidos, que es más fácil de internacionalizar que la parte de sólidos, y seguimos trabajando también en la apuesta internacional, porque tenemos oportunidad ahí de seguir expandiéndolo.
Y como veis, en los próximos años, esta puesta en marcha de ISF y esta integración vertical hacia adelante nos da un impulso en las ventas muy significativo. Hablando de M&A, el M&A y la parte de adquisiciones, lo hemos estado trabajando mucho, lo hemos pensado mucho, y creemos que tiene que ser una palanca que aporte un valor agregado diferencial a la compañía, más allá de lo que pueda ser comprar ventas y EBITDA. Entonces, EDOL yo creo que es un muy buen ejemplo de eso. EDOL nos abre la puerta a un área terapéutica nueva, además es un área terapéutica con crecimientos futuros proyectados por encima de la media del mercado farmacéutico global, con una posibilidad de seguir apostando por la innovación incremental, que es una de las fortalezas que tenemos, luego Alberto os explicará un poco más, para seguir desarrollando productos en oftalmología.
Además, nos ayuda a posicionarnos en Portugal, sin duda, pero la calidad de los productos y de los registros de EDOL son perfectamente expandibles a otros mercados, a España, como ya he mencionado antes, también en Latinoamérica, incluso a través de nuestra red de partners. Por lo tanto, nos va a dar una oportunidad de crecimiento muy, muy importante. Ese es el tipo de perfil de compañías que queremos seguir buscando e intentando adquirir, que nos ayude en diferentes versiones. En el caso de EDOL, además, tiene un negocio de dermatología local en Portugal, que nos permite complementar nuestro negocio de OTC en Portugal, y también nos estamos planteando ver qué oportunidad tiene de traerlo para nuestro negocio OTC en España. Entonces, resumiendo, desde el punto de vista estratégico, los targets posibles para adquisición que estamos intentando identificar tienen que cumplir una serie de requisitos.
No es necesario que sea todo "y", pero tiene que haber varios "y" en este caso. Entonces, desde el punto de vista de portfolio, nos tiene que aportar productos con posibilidades de innovación y de life cycle management, y/o productos innovadores en fases avanzadas de desarrollo. Nos tiene que permitir entrar o incorporar áreas terapéuticas nuevas que refuercen nuestro portafolio de áreas terapéuticas. Nos tiene que poder mejorar posición en geografías que ya estemos, o abrir oportunidades en geografías donde todavía no estamos, geografías que sean mercados desarrollados, estables, o mercados emergentes avanzados.
Y luego, además, con un perfil económico que nos ayude a construir esa oportunidad comercial de hasta $170 millones de ventas en el 2030, con un margen de EBITDA proyectado en el 2030 que sea equivalente o superior al nuestro, y además con una posición de endeudamiento que nos permita estar por debajo de dos veces deuda neta con respecto al EBITDA consolidado ya de los negocios post adquisición. Con esto cerramos el capítulo de acelerar el crecimiento, y vamos a abrir el capítulo de liderar desde la ciencia, y le cedo la palabra a Alberto Fernández. Muchas gracias, Eduardo, buenos días a todos. Presentaba Eduardo nuestra misión: unimos pasión, ciencia e innovación para transformar la salud de las personas, y esto recoge ciencia e innovación.
Yo creo que en la época del plan estratégico, el cambio que vamos a ver, la transformación que vamos a ver en nuestro pipeline, va a ser algo nunca visto en la historia de Faes, y voy a tratar de desarrollarlo en los próximos minutos. Esta historia no viene de ahora, sino que viene de los últimos años. Como podéis ver, en 2024 tenemos ya más de 100 personas dedicadas a I+D+i, pero no solo ha sido un crecimiento de personas, ha sido una transformación de los perfiles. Hablaba Eduardo de nuestra nueva Chief Scientific Officer con una trayectoria extraordinaria a nivel internacional, pero en posiciones de responsabilidad en clínica, en investigación y también en mandos intermedios, la incorporación de talento internacional de primer nivel ha sido ya excepcional. Lógicamente, están dando ya resultados y los darán más en los próximos años.
Actualmente tenemos más de 20 proyectos activos de investigación y de innovación. Algunos hitos clave ya los hemos alcanzado en 2024, que han permitido reducir el riesgo de esos proyectos, y tenemos, como veremos luego, lanzamientos relevantes previstos para 2025. Actualmente dedicamos un 6% de las ventas farma a inversión en I+D+i, que son algo por encima de los €25 millones. Pero esto es un punto de partida y un trabajo que se ha hecho en los últimos años, pero nuestra ambición para el horizonte del plan estratégico es muy superior a esta. En primer lugar, estamos desarrollando cuatro plataformas de I+D+i para transformar la manera en la que hacemos la investigación, la innovación, pero también las colaboraciones externas.
En segundo lugar, vamos a realizar 15 lanzamientos estratégicos que llevan el life cycle management de nuestras moléculas principales al máximo nivel de expresión que creemos que pueden tener. En tercer lugar, hemos definido el compromiso de dedicar un 10% de las ventas a I+D+i en el horizonte hasta el 2030. Esto supone no solo pasar de ese 6% a ese 10%, sino que, como Eduardo ha presentado, supone hacerlo de una base, un porcentaje de una base cuantitativa mucho más grande, aproximadamente del doble. Con lo cual, realmente, de facto, supone ir multiplicando progresivamente nuestra inversión en I+D+i y hacerlo de una manera con ese objetivo del 10% que queremos que es óptimo para nosotros, sin comprometer la situación de generación financiera o la posibilidad de inversión en M&A que tenemos. Creemos que es el punto perfecto para nosotros. Vamos a ver estas plataformas de I+D+i.
Estamos desarrollando, como veis, hay dos nuevas, transformando la manera en que hacemos la investigación y la innovación. En primer lugar, la investigación de nuevas moléculas. El cambio esencial que hemos tenido ahí ha sido pasar desde una visión química del desarrollo farmacéutico a una visión biomédica, y de hecho, el talento externo que se ha incorporado nos ha dado esas capacidades. Nos ha dado capacidades de biomedicina, de bioquímica y de biología a nivel molecular. Eso nos permite entender mucho mejor las causas de las enfermedades y tener una aproximación en la cual no generamos moléculas, sino que detectamos lo que queremos, entendemos cómo funciona una diana molecular y desarrollamos específicamente moléculas para ello.
Esto, nuestro foco está en inflamación y en fibrosis, y tenemos ya, como sabéis, un programa en preclínica regulatoria, siguiendo su camino de la preclínica regulatoria, un anti-H4 con una molécula ya candidata y otra de backup. Tenemos un programa en viabilidad avanzada y tres programas en viabilidad temprana, con dianas de muy alto impacto potencial, evidentemente en estadios tempranos. Además, estamos ya utilizando, llevamos utilizando ya unos años, algunas aproximaciones como son lo que se llama el high-throughput screening, es decir, utilizar librerías de moléculas para buscar una que tenga el efecto que nosotros queremos, y por otro lado, estamos utilizando ya la inteligencia artificial aplicada al entendimiento de la biología y el diseño de nuevas moléculas. La segunda plataforma es el centrarnos mucho más en ver qué nos puede ofrecer la parte externa.
Hace año y medio creamos un equipo dedicado a interactuar con universidades, centros de investigación, compañías biotech e inversores, y para identificar proyectos que podrían incorporarse y alimentar nuestro pipeline en áreas estratégicas. En este tiempo ya hemos evaluado 78 oportunidades, 10 de ellas con una evaluación científica completa y cuatro están en evaluación avanzada. Una nueva área de desarrollo también es lo que denominamos innovación de alto valor. Déjame que os hable 30 segundos del reposicionamiento. El reposicionamiento consiste en tomar moléculas que ya existen, pueden ser moléculas antiguas o moléculas que van a perder patente en los próximos años, y buscar nuevas aplicaciones, también nuevas formulaciones potencialmente, y llevarlas a otras patologías.
Esto permite aumentar al doble, digamos, o reducir a la mitad el tiempo de desarrollo total de una molécula, permite reducir a la mitad aproximadamente la inversión requerida, y permite multiplicar por dos o por tres la probabilidad de éxito de esa molécula. Con lo cual pensamos que esta plataforma que llamamos de reposicionamiento es otro de los ejes en los que ya venimos trabajando y en el cual ya tenemos dos proyectos en evaluación, con una evaluación de concepto y una necesidad médica no cubierta, incluso en algún caso en enfermedades huérfanas, que estamos ahora mismo evaluando en viabilidad y que si todo fuera bien podríamos mover pronto hacia adelante nuestro pipeline. También en alto valor están las nuevas tecnologías farmacéuticas, tecnologías que nos permiten crear productos que nadie tiene en el mundo y luego comentaremos un ejemplo.
Y luego finalmente la cuarta palanca, que es la más conocida, que es la parte de innovación incremental. Tiene que ver con gestión del ciclo de vida, nuevos lanzamientos. En el horizonte del plan estratégico vamos a lanzar más de 15 proyectos, productos con diferentes fortalezas o aprobaciones regulatorias para esto que nos va a permitir, como decía antes, llevar al máximo el ciclo de vida de nuestras moléculas actuales. Todas estas plataformas tienen que acabar en la investigación clínica, en ensayos clínicos. Hemos potenciado nuestra capacidad de investigación clínica.
Ahora mismo tenemos abiertos ensayos clínicos implicando a 90 centros en ocho países de Europa, y en los últimos 18 meses hemos tenido seis publicaciones científicas de nuestros ensayos clínicos en revistas que se llaman de primer cuartil, es decir, el 25% de las revistas más prestigiosas de cada una de sus áreas de especialización, lo cual también muestra la calidad del trabajo que hacemos a nivel científico, la publicación en revistas tan prestigiosas. La segunda parte que teníamos que realizar en el plan estratégico es definir con claridad cuáles eran nuestras áreas terapéuticas prioritarias.
Y aquí, como podéis ver, tenemos dos áreas terapéuticas que son ya maduras, alergias y vitamina D, que nos siguen creciendo, nos siguen aportando muchas alegrías, y en las cuales pensamos que los nuevos lanzamientos permitirán que representen estos nuevos lanzamientos que vamos a hacer en estos años hasta más de un tercio de los ingresos en 2030. Es decir, creemos que todavía hay mucho recorrido tanto por expansión geográfica como por lanzamiento y productos de ciclo de vida, extensiones de ciclo de vida. Además, estamos transformando totalmente la parte gastroinmunomodulación. Ahora tenemos una molécula antigua que es mesalazina. Nuestra ambición es que la mayor parte de la actividad de scouting, de investigación de nuevas moléculas y de reposicionamiento va a estar enfocada en inmunomodulación, que como podéis saber, después de oncología es la segunda gran área terapéutica más grande en la industria farmacéutica.
Evidentemente, no vamos a competir con las grandes compañías head to head, pero estamos detectando ventanas de oportunidad muy interesantes en las que nos vamos a enfocar y estamos ya trabajando en ello. Como comentaba Eduardo, la adquisición de EDOL nos da el posicionamiento, y luego hablaremos de esto, para un nuevo área terapéutica. En el plan estratégico hicimos una evaluación sistemática de todas las posibles áreas terapéuticas y por lo que luego veremos, creemos que oftalmología es un área perfecta para nosotros. ¿Cómo vamos a maximizar en las tres primeras franquicias nuestras oportunidades en estos años? En alergias, nuestra visión, y estamos ya prácticamente en ella, es desarrollar la mayor gama de productos alrededor de una molécula antihistamínica moderna. Veremos luego cómo se traduce eso en lanzamientos.
A largo plazo tenemos el programa de anti-H4 para investigación de nuevos antihistamínicos, que como hemos comentado ya está en preclínica regulatoria, y estamos explorando tanto oportunidades de scouting, es decir, proyectos externos que podamos adoptar, como oportunidades de codesarrollo con otras compañías farmacéuticas de moléculas de productos en esta área. En vitamina D creemos que tenemos el mejor tratamiento para la deficiencia de vitamina D y además queremos entrar más en el mercado de osteoporosis. En España tenemos una penetración altísima, y también en Portugal, en vitamina D, pero creemos que el área anexa que afecta a muchas personas y donde creemos que podemos aportar mucho es osteoporosis, con lo cual en este plan estratégico está el entrar de manera importante en las primeras líneas de tratamiento de esta patología. Tenemos a largo plazo un programa exploratorio en fases iniciales en el ámbito de la vitamina D.
La vitamina D se asocia habitualmente al hueso, pero tiene un efecto, por ejemplo, en la inmunomodulación y en muchos otros sistemas del cuerpo que es clave. Queremos explorar las posibilidades que nos puede dar, aunque esto está en estadios iniciales. En gastroinmunomodulación ahora mismo es mesalazina y vamos a tener con lo que veremos luego la mayor gama de mesalazina oral de cualquier compañía del mundo. Pero además a largo plazo queremos ir más allá, queremos tener una formulación disruptiva que no existe ni nunca ha existido y probablemente no existiría, o por lo menos no es fácil que existiera con una tecnología que tenemos patentada. Y luego, como comentaba antes, investigación de nuevas moléculas, reposicionamiento y scouting lo queremos enfocar en esta área de inmunomodulación aplicado a gastro, pero yendo mucho más allá únicamente de gastro. Esto es nuestro portafolio, estos son nuestros lanzamientos.
En el caso de alergia, nuestro desarrollo entre un 10% y un 20% del mercado de alergia es el mercado pediátrico, el mercado infantil. Bien, pues acabamos de conseguir hace apenas unas semanas la extensión de la edad pediátrica de bilastina, que hasta ahora la teníamos desde los seis años, lo cual nos limitaba el uso en pediatría, y ahora vamos a tener desde los dos años y los 15 kilos, dándonos un acceso importante también a los niños cuando empiezan a tener los primeros síntomas de la alergia. Pero no solo eso, sino que somos el único antihistamínico del mundo, la única molécula antihistamínica que va a tener exactamente la misma dosis, 10 miligramos, desde los dos años y 15 kilos hasta los 18 años.
Esto es algo además que no requiere esos ajustes de dosis por peso que hay que hacer siempre en la medicación pediátrica, pero además nos va a permitir algo también bastante excepcional, que es que vamos a poder lanzar el primer monodosis pediátrico, una solución oral de 4 mililitros que vale para todos los niños, no requiere ajuste de dosis. También es un proyecto de valor añadido que creemos que en algunos mercados va a ser interesante. Siguiendo con la extensión pediátrica, estamos ya ampliando, trabajando en ampliar también para nuestra bilastina oftálmica la edad pediátrica, también estamos trabajando entre los seis, cinco, cuatro años, lo cual también creemos que será una extensión interesante. Y luego, con nuestra vocación de aportar todo lo que esta molécula puede dar, vamos a lanzar también, estamos lanzando la bilastina parenteral.
Esta es la molécula más de las pocas moléculas modernas, prácticamente la única molécula moderna que va a tener una versión parenteral, es decir, una versión inyectable. Pero es que si vosotros veis los datos frente a la molécula utilizada habitualmente, la eficacia es muy superior a lo que se utiliza actualmente y la rapidez de acción es muy superior, con una posología muy cómoda y un perfil de seguridad excepcional. Es un nicho de mercado, es decir, no es un mercado enorme de cientos de millones, pero creemos que va a reforzar el posicionamiento de nuestra molécula. Vitamina D, ya hemos lanzado Hidroferrol semanal en Estados Unidos, lo estamos lanzando ahora mismo, estamos enviando el primer pedido a Grecia, está muy avanzado en Italia, en países nórdicos, y por supuesto lo tenemos aprobado en España y Portugal, pendiente de precio y reembolso.
Hidroferrol semanal es un producto excepcional, consigue niveles de vitamina D objetivo en más del 90% de los pacientes, con un perfil de seguridad igual a placebo y una posología de una toma semanal que creemos que es óptima para muchos pacientes. Además, en esta ambición de entrar en osteoporosis, vamos a lanzar una de las primeras formulaciones en Europa y en el mundo de alendronato líquido, lo cual permitirá no solo un tema de comodidad al tragar, sino también probablemente mejorar uno de los problemas que es la difícil tolerabilidad gástrica de esta molécula, y es algo que también estamos trabajando para lanzar. Posteriormente tenemos el proyecto que llamamos Bonferol, que es la primera combinación del mundo de calcifediol con alendronato para el tratamiento de la osteoporosis.
Creemos que Bonferol tiene el potencial de ser, y estamos así convencidos, la primera combinación de vitamina D con un bifosfonato y la única que permita llevar a los pacientes a los niveles de vitamina D que necesitan para el tratamiento exitoso de la osteoporosis. Brevemente, gastrointestinal, la gama más grande que va a tener ninguna compañía, no solo por un comprimido de alto gramaje, el comprimido de 1,5, sino que solo de gránulos, que en algunos mercados representa ya un 70% del mercado oral, como en Alemania y en España. Vamos a tener la, vamos a ser la única compañía con tres dosis diferentes de gránulos de mesalazina, lo cual va a permitir, además totalmente adaptada con guías clínicas, lo cual creo que va a permitir disponer de un portafolio realmente excepcional.
Y hemos comentado también tecnología más a futuro y pensando en mercados de muy alto valor de mesalazina en polvo. Y hablaba Eduardo de oftalmología. Cuando hicimos la reflexión dentro del plan estratégico, creemos, creímos, y fue algo intencional de alguna manera, es decir, fue algo previo a la elaboración, creímos que oftalmología era un área que tenía mucho sentido para nosotros. Vamos a tratar de explicar el porqué. En primer lugar, son patologías con una prevalencia tremendamente elevada. Uno de cada cinco europeos sufre de ojo seco. Y además, cada vez están en edades más tempranas en niños por lo que se llama el ojo seco digital, es decir, cuantas más pantallas tenemos, más reducimos el parpadeo, y eso hace que incluso en niños que antes era totalmente inaudito ver un ojo seco, se están apareciendo ya casos de ojo seco por esa utilización de la tecnología.
Pero también una de cada seis personas tiene conjuntivitis alérgica. Hay en torno a 70 millones de personas que tienen cataratas a día de hoy, pero también hay, es la primera causa de ceguera, pero también hay en torno a 75 millones de personas que tienen glaucoma. Esto se llama el asesino silencioso de la visión, porque deja a las personas ciegas y cuando se detecta esa pérdida de visión, ya la pérdida de visión es importante y es totalmente irreversible. Es la causa irreversible más importante de pérdida de visión en el mundo. También hay necesidades de infecciones, conjuntivitis, queratitis y demás, por el uso de lentillas, por el uso de natación y por otras actividades. Pero además, las tendencias solo van a aumentar la prevalencia de estas patologías.
La patología oftálmica está tremendamente asociada a la edad elevada de las personas, que como sabemos no va a hacer más que aumentar, está muy empeorada por el uso de pantallas, y luego todos esos factores medioambientales de utilización de aire acondicionado, sequedad del medio, contaminación, también contribuyen a esta patología oftálmica, con lo cual no solo la prevalencia es muy elevada, sino creemos que no va a hacer más que subir. Creemos además que esta es una oportunidad para FAES perfecta. Nosotros en abril de 2023 en España lanzamos vilastina oftálmica que ustedes conocen. Fue el primer medicamento oftálmico que hemos lanzado y suponía una innovación relevante. ¿Por qué? Porque era el primer colirio en multidosis, el primer antialérgico libre de conservantes y de administración una vez al día. Realmente en toda Europa, no solo en España, en toda Europa. Es algo que dijimos como nuestro primer producto.
Creemos, por tanto, que tenemos la capacidad de innovación incremental para construir esto. Este producto en la primera primavera entera alcanzó una cuota de mercado del 12% en su categoría, lo cual es algo tremendamente complicado de conseguir y pone de valor cómo la innovación incremental con patente de formulación aporta un impacto que luego se refleja en el mercado. También creemos que nuestras plataformas de nuevas moléculas o de reposicionamiento pueden contribuir en indicaciones oftálmicas que tienen necesidades médicas no cubiertas claras, también puede contribuir a ello. No olvidemos que, por ejemplo, hay una patología inflamatoria del ojo, con lo cual moléculas que podemos desarrollar dentro del apartado de inmunomodulación las podemos buscar y estamos buscando aplicaciones específicas en el área de oftalmología. Además, como comentaba Eduardo, el encaje con nuestro modelo comercial es idóneo.
De manera que hemos trabajado en muchas ocasiones con otras especialidades, hay un target muy claramente definido, que son los oftalmólogos, con una serie de eventos y congresos y actividades perfectamente definidas, y además es un modelo comercial que es tan específico que nos va a permitir incluso abordar la entrada en nuevos territorios con unas redes comerciales relativamente reducidas, con una penetración y una cobertura del target de oftalmólogos muy alta. Con lo cual podemos plantearnos estar en países en los que ahora mismo no estamos por lo que sería una split de red de primaria, pero que en una red especializada como esta sí que podemos desarrollar. El tercer punto tiene que ver con las barreras de entrada. Hay barreras de entrada en tecnología, como decía, en nuestro primer medicamento oftálmico tenemos una patente de formulación muy interesante que nos protege, pero también en capacidad de fabricación.
De hecho, hay grandes compañías farmacéuticas que están buscando capacidad de producción de fármacos oftálmicos porque no es tan fácil, es muy específico lo que hace falta para producir, por ejemplo, gotas estériles oftálmicas. Eso nosotros ya lo tenemos, lo estamos incorporando también con EDOL, lo estamos integrando con nuestra I+D+I y con nuestra fabricación, y creemos que combinado con el modelo de IDI y el modelo comercial supone una oportunidad perfecta para nosotros en el futuro. ¿Cuál es nuestra visión a corto plazo? A corto plazo es ya. En primer lugar, como comentaba Eduardo, tenemos que integrar las operaciones en Portugal como compañía con todo el portafolio. Supone de facto duplicar nuestro negocio en Portugal. En segundo lugar, sabemos que hay buenas oportunidades para el lanzamiento de estos productos para ojo seco, para glaucoma, para enfermedades infecciosas o para conjuntivitis alérgica en España y en los países de Latinoamérica.
Lo tenemos ya estudiado, sabemos que los productos son muy buenos, tienen factores de diferenciación interesantes y ese es nuestro siguiente paso inmediato. Evidentemente, hay sinergias con la potenciación de la bilastina oftálmica, pero también estamos persiguiendo de manera activa oportunidades de M&A y oportunidades de incorporar nuevos productos a nuestro pipeline y también desarrollando la innovación incremental. Por dar un ejemplo, EDOL ahora mismo tiene en el ámbito de nuestro plan estratégico, y no está incluido en los 15 lanzamientos nuestros, tiene otros 25 aproximadamente nuevos lanzamientos, la mayoría de ellos en oftalmología. ¿Cómo vamos a hacer esos lanzamientos? No solo en Portugal como país primario, sino en los otros países también es algo que nos va a dar oportunidades de desarrollo en el ámbito del plan estratégico en los próximos años. Cerrando con I+D+i, queríamos un poco dejar estos mensajes.
Uno, ampliación, o sea, equipos mucho más capaces con personas en posiciones clave que aportan una experiencia internacional, yo diría que bastante impresionante. Y por supuesto, inversión. Dos, priorización en cuatro áreas terapéuticas clave, dos de ellas maduras y conocidas, una que vamos a potenciar de manera muy importante y una nueva con un alto potencial y un encaje perfecto como es oftalmología. Tres, cuatro plataformas de I+D que nos van a permitir dar un salto totalmente cualitativo en la creación de valor para FAES en los próximos años. Y cuatro, 15 lanzamientos más otros, potencialmente hasta 25 lanzamientos en la parte de EDOL en los próximos años que nos van a permitir llevar todas nuestras moléculas al máximo potencial dentro de su ciclo de vida y en sus capacidades que tienen de desarrollo de mercado.
Y esto con una pasión y un entusiasmo de todo el equipo que creo que es excepcional y que nos va a permitir que sea una palanca fundamental de generación de valor para los inversores y para todos en los próximos años. Voy a presentar yo la primera parte también de la tercera palanca, que tiene que ver con uno de nuestros valores que comentaba antes Eduardo, que es la excelencia. Una de las cosas, si hablamos ahora de liderar desde la ciencia con la transformación de la función de I+D+I, esta palanca toca a muchas de las personas que trabajan en FAES, porque estamos hablando de cómo optimizar nuestras operaciones comerciales de marketing y ventas, y también, como comentará Juan Veiga, cómo transformar la manera en la que hacemos la fabricación de nuestros fármacos y la distribución de nuestros fármacos.
La excelencia comercial se podría resumir en cómo sacar el mayor partido de nuestros delegados, de nuestras fuerzas de ventas y de nuestras inversiones en marketing, cómo llevarlas a un mayor crecimiento, no solo de ingresos, sino también de beneficios, de EBITDA. Y aquí Eduardo, con su experiencia en AstraZeneca, donde era el responsable para toda Europa de esta función, tuvo la visión de crear por primera vez en FAES, y esto es algo que ha ocurrido hace pocos meses, una función global de excelencia comercial.
Esta función global está trabajando de manera muy acelerada y con mucho impacto en transformar lo que se llama el modelo go-to-market, es decir, cómo nuestros delegados de ventas van a visitar al médico, transformando la capacitación de las redes de ventas, transformando la relación y la especialización en los productos, y transformando también la manera en la que nuestros delegados presentan los mensajes comerciales e incluso el propio reparto de territorios. Esto es lo que se llama el modelo go-to-market. También estamos trabajando en transformar la manera en la que realizamos el marketing. Se va a incorporar, ahora estamos desarrollando y se va a incorporar una persona como Head of Global Marketing también para coordinar estos esfuerzos.
Y ahí lo que queremos es transformar el modelo de relación con nuestros clientes a través de una segmentación y un targeting más sofisticado, y a través de dar a cada uno de nuestros clientes médicos o farmacéuticos el tipo de mensaje que quiere escuchar y además por el canal que sea más relevante. Las líneas y los proyectos en los que estamos trabajando en este punto son realmente muy importantes y va a tener un impacto en el medio plazo, yo creo que relevante. Además, en excelencia comercial hay algo en lo que ya no podemos fallar y que vamos a mejorar mucho más, que es todo lo que tiene que ver con los nuevos lanzamientos, lo que se llama launch excellence. Evidentemente, si tenemos que lanzar 30 o 40 proyectos en un montón de países en los próximos años, tenemos que ser excepcionalmente buenos en hacer esto.
La parte de la derecha, yo creo que la excelencia comercial, además, como comentaba Eduardo, nos va a permitir, si una capacidad cualquiera que vea nuestra piel, puedes ver que una de nuestras fortalezas es la ejecución comercial, creo que esta utilización de nuevas herramientas y nuevas capacidades lo va a llevar a un siguiente nivel en los próximos años. Y también la capacidad de digitalización. Estamos trabajando en crear una infraestructura de TI y un gobierno del dato muchísimo más fundado y muchísimo más orientado al análisis y a la toma de decisiones. Aquí queremos ganar calidad de toma de decisiones, pero también queremos ganar agilidad.
Y dentro de eso estamos trabajando también con una consultora externa, lo que llamamos un plan de director de IA, que nos permita promover los casos de uso y la utilización de herramientas de IA en todas las funciones de la compañía a nivel corporativo y no solo en las que se están utilizando ya. Evidentemente, esta iniciativa es una gran iniciativa que implica a muchas personas y que supone una gestión del cambio cultural, trabajar de otra manera, llegar a un siguiente nivel de excelencia comercial y también, por supuesto, una capacitación de muchas personas para conseguirlo. Y con esto voy a dar paso a un vídeo sobre nuestra nueva planta de Derio y voy a dar paso a Juan Veiga para que nos presente la excelencia operativa. Gracias. Yo creo que ha hablado Alberto de nuestro compromiso con la excelencia, de nuestra apuesta por la innovación.
También José y Eduardo habéis hablado de nuestra ambición comercial, cómo queremos crecer en los próximos cinco años, así que me lo habéis dejado muy fácil para explicar el encaje de Derio en la estrategia. Para explicar un poco su racional, creo que hay unos puntos que son muy fáciles de entender. El primero es que es la pata industrial, el soporte a nuestro plan estratégico. Si queremos duplicar nuestro volumen o nuestra facturación en los próximos años, eso exige una duplicación del volumen que no podemos absorber, ni en Lamiaco ni en nuestros proveedores externos. Es el primer punto. El segundo es que Derio no solo sirve para este plan estratégico, sino también para el siguiente. Nosotros venimos ahora de una planta, la de Lamiaco, en la que estamos fabricando 45 millones de unidades.
Esa planta no se pensó para 45 millones de unidades hace 92 años, cuando empezó a construirse. Se ha ido ampliando poco a poco y eso ha generado que el crecimiento no haya sido equilibrado, que no podamos, conforme crecemos, hacer las operaciones de la manera óptima en la que lo haríamos si hubiésemos pensado en una fábrica para 45 millones cuando se diseñó. Así que podemos crecer hasta al menos 150 millones de unidades con la planta que hemos construido. La tercera cosa es que esto nos da una autonomía de la producción muy relevante y no en cualquier producto. Algunos de nuestros productos que están en galénicas modernas que aportan ventajas para el paciente, como las cápsulas blandas, como los sticks líquidos, no los estamos pudiendo hacer en casa.
Y creemos que no tiene sentido para una empresa muy enfocada en la fabricación y muy garantista de la continuidad de la cadena de suministro que no lo estemos, que productos core como estos no los hagamos en casa. Así que traemos tecnologías como la cápsula blanda, como el stick líquido, el stick sólido, comprimidos bicapa, que además generan un círculo virtuoso para la innovación. Si hablaba Alberto de que somos conocidos por nuestras capacidades en innovación incremental, eso se nos dificulta mucho si las galénicas a las que queremos ir no las podemos hacer en casa. Dificulta mucho el tránsito entre la innovación y la fabricación. Al tenerlo en casa, estamos generando, facilitando que nuestros equipos de I+D+I tengan nuevas ideas y las estén llevando a la práctica. Desde luego, vamos a poder tener una eficiencia operativa muy superior, vamos a eliminar cuellos de botella.
Decíamos que estamos fabricando 45 millones de unidades en una planta que no estaba pensada para eso. Eso implica que necesitamos, por poner un ejemplo, cosas que vamos a poder hacer en Derio. Vamos a poder comunicar salas de mezcla y de granulación que sean operadas por un solo trabajador. Vamos a poder tener conectadas dos comprimidoras que nos permita trabajar en una forma que se parece a tamaños de lote muy superiores, aunque sean con las mismas máquinas, con las mismas líneas, la cantidad de recursos humanos necesaria es inferior y, por lo tanto, podemos dedicar esos recursos humanos a crecer en volumen. Por último, por supuesto, la mejora en los entornos de trabajo. Decimos que queremos ser un lugar excelente para trabajar y no hay duda que lo que hemos visto de Derio lo convierte en una mejor planta que la que estábamos trabajando en Lamiaco.
Entonces, vamos a hablar ahora de cómo vamos a hacer esa transición. Eduardo hablaba antes de la mudanza y es verdad, estamos haciendo una mudanza, pero no estamos moviendo muebles y no podemos mover todos los muebles a la vez. Estamos moviendo equipos tecnológicos de complejidad tecnológica y mecánica muy elevada y además muy grandes. No podemos llevarlos todos a la vez, hay que desmontarlos, transportarlos, instalarlos, validarlos y además consiguiendo que siempre mantengamos capacidad productiva disponible o en la planta vieja o en la planta nueva. Así que tenemos que manejar esas cosas que, desde un punto de vista físico, nos están impidiendo hacer una transición rápida en unos meses, eso no existe en FARMA. También, porque no existe en FARMA, desde el punto de vista regulatorio hay una necesidad de un período de tránsito que son aproximadamente estos dos años que veréis aquí para la planta de Lamiaco.
Nosotros somos una empresa global, estamos en 130 países. Eso implica que tenemos 130 agencias regulatorias aprobando nuestros medicamentos. Todas tienen que analizar nuestros nuevos datos de estabilidad, tienen que certificar que podemos hacer el traslado a la nueva planta y aprobarlo, y no todas llegan a la vez, así que tenemos que mantener esa doble capacidad hasta que todas lleguen. Pero nuestra idea es que para el año 2027 hayamos trasladado ya a final de 2026, por lo tanto, en 2027 no estemos fabricando ya producto terminado en Lamiaco y lo estemos haciendo ya en Derio. Haremos traslado del resto de plantas, tanto de productos externalizados como de otras plantas del grupo, a lo largo de 2027 también. Esto nos va a permitir transformar estos sobrecostes puntuales que estábamos viendo en el EBITDA de 2025 en ahorros relevantes.
Y vamos a poder tener esos ahorros relevantes porque entramos directamente en Derio maximizando la implementación de la filosofía de Lean Manufacturing. ¿Qué implica eso? Eso implica que nosotros entramos en Derio ya rediseñando todos los flujos. No estamos condicionados por lo que la planta nos obligaba a hacer, sino que estamos diseñando los flujos tanto de fabricación como de transporte de materiales a lo óptimo. Además, estamos creciendo y consolidando volúmenes. Eso nos permite un poder de compra muy superior al que teníamos, así que podemos seguir teniendo los estándares de calidad más altos, pero con unos precios de compra menores. Tenemos, por poner un ejemplo, tenemos comprimidoras nuevas que van al doble de velocidad. Eso mejora mucho la productividad de los operarios y estamos haciendo un esfuerzo de capacitación continua de esos operarios para que puedan hacer uso de esas tecnologías.
También en materia de planificación de la producción. Creemos que si hacemos uso de herramientas de inteligencia artificial para prever mejor nuestra demanda, podemos planificar mucho mejor nuestros lotes y asegurarnos que esas paradas, esos cambios de lote, sean menores y tengamos una OEE muy superior. Y desde luego no lo estamos haciendo solos. Estamos contando y vamos a seguir haciéndolo durante un par de años con Kaizen, que es una consultora internacional especializada en mejora continua y que nos está ayudando a identificar todos esos puntos de mejora. Muchas gracias, Juan. Bueno, y con esto llegamos a la cuarta palanca. Evidentemente, todo esto que habéis visto tiene que generar impacto y tiene que generar impacto primero en las personas, empezando por las personas de dentro, luego las personas de fuera y finalmente en el entorno. Y también desde el punto de vista de generación de valor del accionista.
Faes Farma es una compañía que ya per se tiene un ambiente de trabajo muy bueno, tiene un talento enorme y las personas trabajan muy a gusto en Faes Farma. Pero nos hemos marcado la aspiración de ser un excelente lugar para trabajar, un best place to work. Para eso, por un lado, ya os hemos presentado la nueva cultura, propósito, misión, visión, valores, que hemos trabajado con todos y que lanzamos también internamente hoy y que vamos a hacer todo un proceso de trabajo con todo el mundo para que se entiendan y se identifiquen con esos comportamientos esperados y con lo que se espera. Liderazgo transformador. Todo esto solo se puede hacer si tenemos líderes comprometidos que viven los valores, que trabajan con el ejemplo y que de alguna forma son capaces también de trascender y de llevar los valores de Faes Farma al resto de la organización.
Con una comunicación abierta y transparente. Una de las cosas que hice cuando empecé en Faes Farma es una serie de town halls con todo el mundo. La primera semana, para presentarme, hemos ido haciendo, creo que en los últimos ocho o nueve meses, hemos hecho cinco o seis town halls. El viernes tenemos otro para presentar la cultura y presentar los valores. Pero no solo internamente, también externamente. Hoy, creo que es un buen ejemplo, también cómo hemos presentado, cómo estamos dando visibilidad de nuestra ambición, de los números hacia adelante, de la estrategia y cómo queremos también interactuar con vosotros para dar esa transparencia y esa comunicación abierta y también a los medios de comunicación. La parte de diversidad, equidad e inclusión, para mí es fundamental.
Es algo que además ya viene muy establecido y muy arraigado en Faes Farma, pero es algo que tenemos que seguir impulsando. No es un tema ya únicamente de género, es un tema también de culturas, mentalidades, caracteres, orígenes, nacionalidades. Todo el mundo que tenga valor y algo que aportar en Faes tiene cabida en Faes y tiene que sentirse incluido. Además tiene que ser en un entorno, me voy al siguiente punto, en un entorno de confianza, donde la gente se sienta cómoda a expresarse y a decir lo que piensa. Si no son capaces de decir lo que piensan, no se sienten seguros, perdemos oportunidades. Yo creo que al final las ideas se construyen escuchando a la gente. Si la gente no quiere hablar, es muy difícil conseguir esas ideas.
Y finalmente, hay un trabajo muy profundo de fondo en la identificación de oportunidades de desarrollo, identificación del talento y del crecimiento profesional para todos los empleados de Faes. Desde el punto de vista de sostenibilidad, tenemos un compromiso muy fuerte, ya no solo por las obligaciones, sino también porque creemos que como un elemento fundamental de la sociedad y de la industria de este país, tenemos que promover la sostenibilidad y la protección del entorno. Estamos trabajando en una nueva estrategia de sostenibilidad alineada con la estrategia del grupo, que vamos a presentar al consejo y a esperar aprobación antes de final de año. Además, el objetivo a medio plazo es mejorar el desempeño en el cuestionario CSA del Standard and Poor's. Finalmente, lo que es el valor para el accionista. La asignación de capital tiene que respaldar un futuro prometedor para Faes Farma.
Por un lado, tenemos ya las dos plantas terminadas, Derio e ISF, con toda la inversión hecha. Tenemos también las inversiones hechas en los países donde tenemos afiliada propia para poder seguir creciendo orgánicamente. El CAPEX medio de los años anteriores, evidentemente, fue muy superior para poder acometer las inversiones de las plantas. A partir del 25, van a ser un tercio o menos. CAPEX de mantenimiento, CAPEX de actualización, pero nos vamos a ir alrededor de los €20-25 millones. Sí vamos a intentar reforzar I+D+I, como ha dicho Alberto, con la aspiración de progresivamente ir incrementando nuestra inversión, pero siempre de una forma controlada y bien equilibrada en un riesgo-oportunidad adecuados. Queremos, además, como hemos dicho, la importancia de M&A que nos permita agregar valor también con adquisiciones, pero siempre con un ratio de apalancamiento, como he comentado antes, óptimo, que no supere dos veces EBITDA consolidado.
Y finalmente, con la intención de seguir manteniendo un payout alrededor del 50%. Si eso cambiase, sería en función de oportunidades, fundamentalmente de M&A. Ya hemos dado un dividendo en metálico este principio de año. Tenemos ya también previsto un dividendo de 13,8 céntimos por acción, pendiente de validar por la junta, pero que también está previsto para este año y que además va a seguir siendo en metálico. La época de scrip fue adecuada en ese momento. En este momento, creemos que es el momento de seguir dando dividendos en metálico. Vamos a cerrar para dar paso al Q&A, que haya tiempo de preguntas.
Me gustaría que os quedarais con una serie de mensajes clave: un negocio global y consolidado como punto de partida, una ambición clara de duplicar las ventas y el EBITDA hasta 2030, los próximos cinco años, con un crecimiento CAGR apoyado también, por supuesto, en M&A. La innovación como motor de crecimiento, yo creo que muy bien presentado por Alberto. Un aumento de la capacidad industrial gracias a lo que nos ofrece Derio y la oportunidad, además, de mejorar la excelencia operativa y mejorar la eficiencia en los márgenes. Un M&A acelerador que nos permita incorporar portafolio, áreas terapéuticas y geográficas relevantes. Y, por supuesto, una nueva cultura y un nuevo equipo que son los que vamos a ejecutar todo este plan.
Además, tenemos muy bien estructurado cómo las cuatro palancas aterrizan en objetivos para el 25 y cómo de aquí vamos a poder ejecutar este plan que os hemos presentado. Así que con esto cierro y paso la palabra a María. Muchas gracias, Eduardo. Muchas gracias, equipo. Vamos a dar ahora paso al turno del Q&A, de preguntas, que podéis formular alzando la mano. Os pasaremos un micrófono. Los que estáis en streaming, ahora veréis en pantalla una dirección de email en donde podéis referir las preguntas. Muchas gracias. Hola, buenas tardes. Buenas tardes. Muchas gracias por esta presentación. Guillermo Sampaio de CaixaBank. Muchas gracias por esta visión más a medio plazo. La primera pregunta era un poco relacionada con esto.
Vosotros habéis hablado de oportunidades en vuestro portfolio, por tanto, con las moléculas que existen hoy, pero también oportunidades de licensing y también oportunidades de desarrollar nuevos desarrollos dentro de las moléculas existentes, nuevas formulaciones, etcétera, que es algo que ya tenemos visto en Faes durante los últimos años. ¿Podéis desglosar qué parte del crecimiento viene de cada una de las áreas, medianamente la parte de crecimiento con el portfolio actual y nuevos en licensing que pueden también aportar más ventas y EBITDA? Esa es la primera pregunta. Después, la segunda era en términos de esta aceleración de crecimiento. Vosotros vais a bajar el CAPEX. Hay aquí un efecto de licencias que tiene una aportación muy grande en términos de EBITDA, en términos de margen y, por tanto, también vais a tener que compensar de alguna forma. ¿Cómo esperáis financiar este crecimiento adicional?
Y la tercera pregunta es un poco por el mix de negocios. Y si hay aquí algún efecto de mejora de márgenes que deberíamos asumir en los varios negocios o algún efecto en términos de mix que pueda también impactar un poco vuestro crecimiento de EBITDA y, por tanto, compensar la bajada que tenemos en términos de EBITDA por la expiración de la exclusividad de Brasil, Japón y Canadá. Gracias. Vale, muy bien. Empiezo yo, ¿no? Lo que hemos presentado desde el punto de vista de crecimiento orgánico es con las moléculas actuales. Es verdad que en Latinoamérica tenemos dos licencias de empresas japonesas que estamos lanzando y comercializando, que van a ayudar al crecimiento, pero fundamentalmente es con el portafolio nuestro actual. Si quieres comentar tú las licencias que tenemos en Latinoamérica, ¿pueden ayudar? Sí.
Bueno, tenemos dos licencias que acabamos de lanzar, pero como estaba comentando Eduardo, todavía las opciones de crecimiento a nivel de market share, sobre todo, las tenemos de esas ventas que hemos presentado. Fundamentalmente están centradas en nuestras tres moléculas principales. Las moléculas japonesas representan aproximadamente el 5% del total. Luego, en España tenemos un acuerdo con GSK para los productos respiratorios, un acuerdo que además estamos muy contentos, estamos trabajando fuertemente y, bueno, siempre estamos abiertos a seguir prospectando y mirando, pero eso no lo tenemos incluido en el plan. O sea, que eso si llegase sería además adicional. Formulaciones de moléculas que no están hoy aún en el mercado. Sí, por precisarlo todavía más. Lo que está incluido en el plan es el ciclo de vida de aquellos productos que tenemos ya muy avanzados en el desarrollo.
Es decir, donde el riesgo técnico es muy bajo, son los que hemos incluido aquí. Todas las patas de reposicionamiento, formulaciones disruptivas, nuevas moléculas o scouting, no están incluidas en el plan de negocio y serían todo upsize. Algunos de ellos, la manera en la que estamos trabajando, son proyectos high risk, very high return. Si estamos en cuatro o cinco proyectos y uno no sale bien, es un very high return, porque también es diferente a la innovación incremental, donde el riesgo es menor, pero también habitualmente la oportunidad comercial es menor. Aquí estamos yendo y además estamos pensando no solo en mercados que ya ocupamos, sino en algunos mercados en los que no estamos y que son algunos de los mercados farmacéuticos más importantes del mundo. La segunda pregunta, si me la puedes repetir.
La segunda pregunta es sobre la aceleración del crecimiento, que vamos a tener en un contexto que va a ser particularmente difícil para vosotros, por el tema de la aspiración de la exclusividad en Brasil, Japón y Canadá. ¿Qué nivel de inversión esto puede necesitar en términos de C&I? Porque veo que en términos de CAPEX no va a ser muy material. No, al final en el plan ya está contemplada esta pérdida de exclusividad, del impacto que tienen las ventas. Desde el punto de vista de licencias, es seguir encontrando nuevos partners y nuevas oportunidades de otros mercados, tanto en lo que sería vitamina D y mesalazina. También vilastina estamos viendo, por ejemplo, que en Europa, que se perdió la exclusividad en el 21, estamos volviendo al crecimiento ya a niveles del 21, precisamente.
Y luego, desde el punto de vista de inversión comercial, tenemos ya las estructuras comerciales en las afiliadas muy bien establecidas, muy competitivas, y no sé si tú quieres añadir algo más al respecto. Bueno, de hecho, haciendo un análisis de benchmark, estamos en el top 20 en casi todos los países de América Latina en cuanto a tamaño de red. O sea, que países como Chile, como Colombia, que tienen más de 70 laboratorios, estamos en el top 20 en cuanto a tamaño de red. Eso nos da una muy buena opción para seguir contribuyendo en el incremento de market share o alguna oportunidad de licencia que pudiera venir, sobre todo innovadora, porque ya tenemos ese tamaño de red adecuado para poder lanzar ese tipo de productos. Y la tercera pregunta.
En términos de márgenes, si nos podéis dar aquí algún color sobre márgenes en los nuevos mercados y qué expansión de márgenes están a prever. Bueno, o sea, de hecho, el negocio farma es el que tiene un margen superior y mayor, es el que nos está dando también esa proyección. Con la puesta en marcha de Derio, tenemos ese impacto que se ve en el 25, pero que luego vamos recuperando con las eficiencias, con la productividad y demás, y esperamos que nuestro margen al final del periodo sea alrededor de superior al 22, 23%. Gracias. Hola, muchas gracias por la presentación. Soy Joaquín de JB Capital. Una pregunta con respecto a la parte de salud animal. Habéis tocado mucho en las otras tres divisiones, pero esta he visto que va más que duplicar. Un poco si nos podéis dar un poco el porqué de esto.
Y luego, el margen EBITDA, como bien has dicho, estará sobre vuestros targets 2030, 22%, 23%. Es algo inferior a lo que está a día de hoy. Esto es por algo de menor gross margin o por subidas de SG&A y un poco por dónde viene esta pequeña caída. Gracias. De hecho, está un poco relacionado las dos preguntas, porque nutrición animal nos da esa oportunidad con la nueva planta de ISF de hacer una integración vertical hacia adelante. Vamos a poder suministrar producto terminado a nuestros ganaderos. Eso tiene una expansión en volumen muy grande, pero con un margen un poco menor. Es lo que hace que nos llene un poquito en el mix. Pero al final es una oportunidad de crecimiento y de consolidación de nuestro liderazgo muy importante en España. Soy Juan Ros de Odo BHF. Tengo un par de preguntas.
La primera respecto al crecimiento inorgánico, habláis que el M&A va a ser un motor de crecimiento a futuro más allá de la operación de DOL en Portugal. ¿Hay algo que podamos esperar en los próximos seis o doce meses o estáis digiriendo esta operación? No sé si tenéis identificado algún proyecto, algún objetivo más que pueda ocurrir en el corto plazo. Mi segunda pregunta es, por incidir un poco más en el tema de salud animal, habláis de diversificar hacia otras especies, no estáis muy enfocados en lechones. ¿Dónde pensáis diversificar? Luego también a nivel de país, si nos podéis orientar un poco más en qué mercados, más allá de los que estáis ahora mismo, tenéis pensado entrar. Gracias. ¿De nutrición animal te refieres?
Bueno, empezando por la primera pregunta, que era de M&A que está encima de la mesa. A ver, nosotros estamos muy activamente mirando y estamos buscando esas oportunidades. Tiene que cumplir estos requisitos que nos hemos impuesto y cuando aparecen cosas las estamos mirando con cariño porque no suelen surgir con mucha frecuencia. Evidentemente no se puede desvelar si hay alguna cosa más en marcha, pero evidentemente estamos activos y en algún momento tendremos que ver si cumplen esos requisitos para poder abordar y ser ágiles, porque ahí sí que tenemos que ser ágiles. Con respecto a nutrición animal, otras especies, lo había comentado, es la parte avícola, o sea, gallinas, huevos, ya tenemos esa parte de negocio, ya estamos empezando, y luego la parte de peces, la piscicultura. Suelen ser productos líquidos, eso también permite la internacionalización, es más fácil el transporte y lo que es la exportación.
Los mercados en los que estamos coinciden un poco con Latinoamérica, pero también Asia. Asia es un mercado muy importante desde el punto de vista tanto de aves como de peces y estamos trabajando en esa línea. Pero es a través de distribuidores, nosotros no vamos a tener una presencia física en ningún mercado determinado, trabajamos con distribuidores para acceder a los que son los ganaderos y los que cultivan. ¿Más preguntas? Bueno, si no hay más preguntas, yo tengo aquí dos preguntas en relación a Derio. La primera en relación a la posibilidad para producción de terceros. Se ha hablado, el año pasado creo que se había dicho que había un tercio de la capacidad que iba a quedar ociosa y, por tanto, había aquí alguna posibilidad para expandir contratos con terceros. ¿Y eso sigue siendo vuestro plan?
En la altura se había hablado de contratos firmados, creo que en Brasil y en Canadá, no sé si sigue siendo vuestro plan. El segundo punto, en relación a los costes de transición, creo que se ha mencionado el año pasado costes materialmente más bajos que estos €15 millones que tenéis previstos para 2025. ¿Hay también algo cambiado aquí en ese respecto? Gracias. Bueno, yo con las dos. La primera pregunta es por el negocio CMO, ¿verdad? Un matiz, porque no sé si estamos hablando exactamente de lo mismo. Es verdad que tenemos una capacidad en Derio que no vamos a utilizar a corto plazo, pero va a ser una capacidad de crecimiento. O sea, en base a salas todavía no habilitadas y líneas no instaladas.
Eso va a ser el tránsito de los 90 a 100 millones de capacidad que vamos a instalar hasta los 150 que tenemos de capacidad máxima. Y luego hay otro punto: nosotros estamos diciendo en el plan que vamos a pasar hacia el año 2030 a estar por encima de las 90 millones de unidades fabricadas, cuando ahora mismo estamos en torno a los 45, 50 y algunos si traemos los de fuera. Es verdad que si nosotros trasladamos en 2025, 2026 o 2027 esa producción actual a la planta de Derio, nos deja capacidad, pero en 2029 o 2030, cuando estemos en torno a los 90 millones de unidades, no va a quedar esa capacidad ociosa. El negocio CMO no es un negocio de un año o de dos años, son proyectos de cinco o diez como mínimo.
Así que esa capacidad la necesitamos para nuestro propio crecimiento, no estamos diciendo que no a las oportunidades de CMO, pero no las estamos abordando activamente para llenar capacidad, sino porque nos den otro tipo de sinergia. Y comentabas el caso de Canadá, más que un producto para Canadá, es un socio canadiense que nos ha transferido la fabricación de uno de sus productos estrella para Europa. A nosotros nos ha interesado eso por varios motivos. El primero es porque nos permitía, ellos buscaban una tecnología que no teníamos nosotros exactamente, pero que podíamos fabricar, que es el comprimido bicapa. Ese acuerdo nos ha permitido incorporar y financiar la tecnología de comprimidos bicapa que encaja muy bien con nuestro perfil de innovación incremental. Esa es la primera cosa.
Y la segunda cosa es que era un producto que tenía un producto innovador con unos precios suficientemente altos, en una tecnología suficientemente diferenciada como para que el margen para ellos y para nosotros nos interesara, para que fuera competitivo en términos de margen bruto con nuestros propios productos. Ese es el perfil que buscamos, no nos vamos a volver locos a invertir en capacidad para llenarla con CMO y no nos sobra tanta capacidad en CMO como para promoverlo tan activamente. En relación a los costes de transición, los costes que se han incluido aquí, que no eran exactamente 15 millones, pero sí podían rondar los 14, creo que estábamos hablando aquí, los estamos clasificando de tres maneras.
Unos de ellos tienen que ver, quizás no sea exactamente costes de traslado, pero sí que son el adelanto de una capacidad industrial que no necesitamos, ahí se nos van €7 millones. Es una capacidad industrial que no necesitamos, que no vamos a utilizar, que utilizaremos cuando transfiramos la producción, pero la gente tiene que estar ya ahí. Los equipos de calidad tienen que estar ya ahí con una dimensión superior a la de nuestra fabricación para estar listos, lo mismo con equipos de producción. Hay una parte muy clara, que son €5 millones, que sí tiene que ver con una duplicidad, con tener un mantenimiento y unos suministros en la planta del amoníaco y en la de Derio.
Y hay otra parte que tiene que ver con una inversión que se va a pagar o un gasto que se va a pagar solo muy claramente, que tiene que ver con la inversión en Lean Manufacturing, en estos proyectos que hemos hablado y que nos van a permitir convertir los sobrecostes en eficiencias muy superiores en los próximos años. Gracias. Hola, soy Álvaro de Renta 4. ¿Esos €14 millones se estorban en 2025? En 2025 hay €14 millones. Habrá una parte en 2026, que yo creo que más o menos en el outlook que reflejaba un crecimiento de EBITDA ya estábamos considerando eso. Vale. Habéis dicho 2025 menos 6 menos 9 de EBITDA, eso incluye la adquisición de Portugal, supongo, ¿no? No. No tenemos puestos los números de la adquisición de Portugal en el 25.
Primero, y eso me ayuda a hacer un recordatorio, todavía no la hemos cerrado, o sea, hemos firmado el SPA, no hay nada que nos haga pensar que no se va a cerrar y en junio es la fecha que pensamos que tengamos ya. A partir de entonces es cuando podremos empezar a ver cuánto incluimos de las cifras de Portugal en el 25. O sea, si se cierra en junio, que es lo esperado, la caída debería ser menos de ese 6,9%. Sí. Y me ha parecido ver, es que lo habéis pasado muy rápido, que excluyendo el one-off este del coste de transición de las plantas, era más 3,5% el EBITDA. O sea, que esperáis, entiendo. 3,5%. Eso sería la parte operacional. Absorbiendo Vilastina, incremento de EBITDA. O sea, esperáis que internacional, etcétera, etcétera, compense la caída de Vilastina en Japón y Canadá.
Sí. Y nos podéis contar un poco ya para terminar por mi parte, ¿cómo va el lanzamiento en China? Os cuento. Yendo a lo de bilastina en Japón y Canadá, explicar también que no todo el impacto es en 2025, se va repartiendo entre el 25 y el 26, como sabes. Respecto a China, China el producto se lanzó en febrero del año pasado. Sabemos que el mercado chino es muy grande, pero sabemos también que vamos en un contexto de una intensidad competitiva muy alta. La protección frente a genéricos en China es muy baja, tan baja que ya están registrando genéricos ahí. Además estamos enfocándonos en la indicación de urticaria solo, que es en la que más diferencial se muestra la molécula y en la que nos ha sido posible llegar al mercado de una manera más rápida.
Eso es para dar un poco la dimensión de que China es uno de los principales mercados del mundo, pero también la intensidad competitiva y el marco en el que nos movemos es favorable, pero es limitado. El lanzamiento está yendo como se pensaba, va a ser un mercado relevante para FAES, pero también respondiendo a esa pregunta, si te la estás haciendo, no va a adquirir la dimensión de Japón, no estamos pensando en eso, estamos pensando en un mercado relevante, pero a otros niveles. Para complementar el comentario que hacías sobre internacional, la buena noticia, como ya comentábamos, es que los negocios propios suplen esa pequeña caída de EBITDA que tenemos por el escalón de Japón y Canadá. O sea, que todo internacional sigue creciendo en EBITDA y aporta crecimiento de EBITDA.
En todo caso, el escalón va a ser más fuerte en 2026 que en 2025, entiendo, ¿no? Porque la patente expira en 2026 realmente, ¿no? Sí, en realidad es una exclusividad de mercado que vence, como dices, en junio de 2026. Lo que pasa es que la cadena de suministro en Japón es súper larga. Es súper larga porque le servimos principio activo, lo tienen que fabricar, porque se lo mandamos en barco a Japón y porque el producto es estratégico para ellos, son súper conservadores, tienen una cobertura de stock muy larga, entonces empezamos a sentirlo antes. La de Canadá, a final de octubre del 24, empezaron a entrar los genéricos en Canadá, así que el impacto de Canadá es todo este año. Gracias. Si no hay más preguntas, María, ¿qué hacemos? Vamos a cerrar. Muchísimas gracias a todos.
Yo creo que damos por concluida la sesión aquí. Espero que haya sido de interés y os emplazamos a tomar un cóctel al fondo de la sala y simplemente daros las gracias a todos por vuestra asistencia. Y cualquier duda o cualquier cuestión que se haya quedado, nos vemos al fondo de la sala. Muchas gracias. Muchas gracias.