Bonjour à toutes, bonjour à tous. Merci de nous retrouver pour ce Capital Market Day de Veolia. Avant de démarrer, j'aimerais vous préciser que ce rendez-vous sera bilingue, tantôt en français, tantôt en anglais. Nous avons souhaité que chaque intervenant puisse prendre la parole dans la langue de son choix. Alors, pour votre confort, nous avons prévu une traduction simultanée. Si vous en avez besoin, sachez qu'il y a des boîtiers à votre disposition. Ils vous ont été distribués à l'accueil. Vous avez encore le temps d'aller les chercher si vous le souhaitez. Pour ceux qui sont présents ici dans la salle, ce sera le canal 1 pour la traduction en anglais et le canal 2 pour le français. Si vous nous rejoignez à distance, sachez que vous pouvez sélectionner la langue dans laquelle vous souhaitez suivre ce live directement sur la plateforme.
Nous sommes ensemble pour two hours 30 minutes. Au programme, a first sequence où vous allez découvrir à quoi ressemble le groupe Veolia aujourd'hui, post-rapprochement avec Suez. Découvrir également l'immensité des enjeux auxquels il répond. Ce sera suivi par a second sequence consacrée très concrètement aux solutions que propose Veolia et pourquoi le groupe mérite son titre de champion de la transformation écologique. Il y aura une dernière sequence qui vous montrera comment ces solutions et la structure même, finalement, du, des business plans, font de Veolia l'entreprise ESG de référence. Nous terminerons ce rendez-vous par une session de questions-réponses pour vous qui nous suivez, que ce soit ici, en présentiel ou à distance. Voilà pour les détails pratiques. On entre tout de suite dans le vif du sujet, en images.
The planet is still out of breath. Nothing new.
Greenhouse gas emissions are at record levels and growing. The commitment to limit global temperature rise to 1.5 degrees is nearly going up in smoke. Without further action, we are headed to a 2.8 degree increase.
The rest of us have to reform these international institutions so that the people of this world can say we are now in charge of our own destiny.
In fact, one thing has changed.
We need an investment revolution.
Now, determination is leading the way. Now, laws are enacted.
The Green Deal agenda is more than 50 legislations that we are changing.
We're firmly on track to finalize all legislation to deliver our climate target by the end of this year.
Money is on the table.
I committed to work with our Congress to quadruple U.S. support to climate finance and provide $11 billion annually by 2024.
Therefore, the European Green Deal is on one hand about cutting emissions, but on the other hand, about creating jobs and boosting innovation.
Combat à mudança climática terá o mais alto perfil na estrutura do meu próximo governo.
Tous les investissements doivent être testés à l'épreuve du changement climatique.
At least $3 trillion in sustainable investments are set to reach climate neutrality by 2050 and to fund research and solutions. Millions of people, trained scientists and amateurs, governments and innovators, citizens and companies are looking for ideas. Change is happening. The world is acting and moving faster. The world is ready. Let's talk solutions. Let's talk solutions. It's the first segment of our meeting that we open right now. Please help me to welcome the CEO of Veolia, Estelle Brachlianoff. Hello, Estelle. Have a seat comfortably. We're together for a while. Perhaps a word of welcome for our audience today.
I'm very happy to see you all in person or digital today. As some of you may have heard, half an hour, an hour ago, we've announced great historic result for Veolia. The CMD today, this morning, is about presenting you how the new group looks like, post the merger with Suez, because we celebrate almost the anniversary year today of this merger.
We're going to talk about it. Some elements of context for all of you listening. Four years ago, Veolia launched its 2023 strategic program, with the ambition of becoming a global champion of ecological transformation. Since then, you've said it, there's been a merger, and you, Estelle, have taken over as the group CEO. Can you please start by telling us how the group is doing post-merger and perhaps where you are on delivering on that ecological transformation ambition?
No, you're right in a way. The anniversary date marks the birth of this ecological transformation champion, and that's probably what's most important about it. It's fair to say ecological transformation has been our compass throughout those few years since we announced the Impact 2023 strategic plan. If I recap a few dates, we announced this plan in February 2020. You may recall that in February 2020, just a few days after we announced this strategic plan, something happened. COVID, you know, came into Europe. We had just a few weeks to adapt to something super new for everybody. We adapted super successfully.
You know, the Recover and Adapt plan, which was launched just a few weeks after the beginning of COVID, has helped us to deliver the same result pre-COVID in less than six months. Back to pre-COVID in less than six months in terms of results, which is an amazing performance, you would agree with me. Of course, you know, then came the takeover and the merger then. I'm very happy that we've been able to go on delivering great results for Veolia at the same time as, you know, going through this adventure and successful one. Of course, 2022 was marked by the war in Ukraine and the back of inflation in many countries.
Again, our ability to react and adapt has been super-quick and strong because we've been launching the resource plan as early as March 2022. Resource plan, you may remember, +5% energy production, -5% energy consumption in 2 years and an investment plan associated with it. That's thanks to this resource plan which we've been able to announce super good results today. A testimony through those 3 examples that, you know, it hasn't been exactly a smooth trajectory in terms of the global world, but nevertheless, we've been going on delivering great results and demonstration that the group is both resilient and solid, but agile and adaptive as well.
Super proud about that, and in a way I wanted to say thank you to the teams of Veolia, because they were the ones delivering that.
Absolutely. If I may, Estelle, please do not rush. I know that we have a big program. You'll all agree that we're here to listen to each other, so do please take your time. I know that the 2023 program is still in progress.
Mm-hmm.
Perhaps you have some feedback at this point as CEO on how it's been going so far.
It's probably my passion which translated into my energy. I guess it's not yet the time to draw the full conclusion of the Impact 2023, which gonna end at the end of this year. We are in the year of preparing the next strategic plan. Nevertheless, we are monitoring the yearly result, and I can say that they are already either achieved or even overachieved a year in advance. In a way, we can already draw some conclusion, and they are very positive. If I recap a little bit what we said in our Impact 2023, the first thing was clear choices in terms of priority of development, for instance.
We said we wanted to develop in priority hazardous waste and plastic recycling, just to give two examples, and we've been delivering high growth in hazardous waste and plastic recycling. Hazardous waste came from EUR 2.5 billion turnover to EUR 4.1 billion in just 3 years, which is a very good performance. Plastic recycling, you know, we've basically, you know, have a +50% of the number of tons of plastic we recycle every year and, you know, more than a dozen of new plants across the world, which is again, very good. With these priorities, asset rotation was very key because as you know, we want to maintain a very rigorous balance sheet in Veolia, and that is here to stay.
Clear choices, we sold asset to be able to reinvest in stuff which, you know, were creating more value for everybody and faster is growing. Of course, continuous efficiency plan. You know, we've been delivering again, you know, quarter-on-quarter, year-on-year, very successful efficiency plan, and it's here to stay, as well as, obviously, now the synergies. I mentioned the word historic earlier on, and historic here in Veolia for the result. We've reached the symbolic maybe EUR 1 billion of net result, actually more than EUR 1.1 billion, which was our initial target. But I think, you know, it's more than just historic in terms of the numbers.
It's historic because of course, as I said, it marks the anniversary date of the merger with Suez, and we celebrate this successful merger in a way. I must say that this same hall, where we are today, brings back a lot of memories to me because a year ago, I was actually in this same hall welcoming our new colleagues, 40,000 new colleagues. Of course, just a few hundreds here at the HQ. But in many geographies and many countries, there was the same celebration and vibration of intense welcome home type of moment. This hall is quite symbolic as well.
40,000 new colleagues that were welcomed through a global event that you named Day One. Let's have a look.
Okay. Just before Day One, expectations were running pretty high.
It's just like a date, right? With my team, my colleagues, we wanted to prep the best Day One.
Day One, I was privy to being able to be a part of Day One. They welcomed me with open arms and also, I let them know that we are here for them.
Interesting, challenging, but also, rewarding because it went well, perfectly on a Day One.
En donde los equipos que históricamente compitieron, ahora nos tocó sentarnos del mismo lado de la mesa, y usando la experiencia de ambos, definir la mejor estrategia.
Nos clients sont rassurés et contents de savoir qu'aujourd'hui, on a envie d'innover plus.
We sat together, we discussed, the objective of this whole exercise is to have one aligned, efficient and compliant HR system.
Aujourd'hui, ça fait presque un an que je suis dans l'équipe et j'ai presque oublié d'où je viens.
Wow, we had so much in common. It almost was an immediate, I want to say, bond.
C'est très important de garder le dynamisme, c'est-à-dire continuer à nous faire visiter des sites, à nous faire découvrir les solutions d'autres pays.
bueno, si tuviera que recoger algo, es esto, el compromiso. Compromiso de los equipos hasta más no poder, con el objetivo de poder tener una integración exitosa.
We have the whole world in our hands, and expectations are high, and the sky is the limit. I am Dejon.
I am Theresa.
I am Elisabeth.
I am Ehrlich.
I'm Estelle.
I am Resources.
There we have it, this snapshot of the Day One event. Isabelle Calvez has joined us and I'm going to switch to French for a bit to get the feedback of HR on this integration process. Alors Isabelle, vous êtes Directrice des Ressources Humaines du Groupe. Bonjour.
Bonjour.
L'intégration de nouveaux talents, on le sait, c'est un des aspects les plus compliqués lors d'un rapprochement. Comment avez-vous fait pour que la sauce prenne, pour dire les choses simplement ?
Élé, oui, c'est vrai. Enfin, on le sait que dans les opérations de fusion-acquisition, les aspects humains, s'ils sont négligés, ça peut faire capoter éventuellement les opérations. C'est pour ça que dans le cas de ce rapprochement, c'était pas évident. Il y avait 40,000 personnes à intégrer dans 40 pays, c'était pas intuitivement facile. Veolia a investi vraiment très très en amont sur tous ces aspects humains. Je peux vraiment personnellement en témoigner puisque j'étais la DRH du groupe Suez avant de devenir la DRH du groupe Veolia. J'ai vraiment été complètement, voilà, au cœur de ces opérations d'intégration. Quels sont les facteurs qui ont permis que ça se déroule bien ?
D'abord, au début, il y a eu un engagement très fort d'Antoine Frérot, qui a rassuré beaucoup les salariés sur le fait que les emplois seraient maintenus, que les statuts sociaux seraient maintenus. Donc ça a été aussi très positif. C'est toujours très rassurant dans ce type d'opération. Ensuite, il y a eu l'accueil, vous l'avez vu en image. Un accueil qui a été très bienveillant, mais aussi très professionnel, très organisé. Tout était prêt le Day One. Les organisations étaient prêtes, les espaces, évidemment, de travail étaient prêts, la logistique, les tenues de travail. Ça peut paraître anecdotique, mais quand on arrive, quand on a un PC, une adresse mail, que tout est configuré et que tout marche, ben c'est aussi très important. C'est pas mineur et ça a été très apprécié.
Beaucoup de bienveillance avec des parrains, des marraines, qui ont montré que les gens qui arrivaient, les salariés de Suez qui arrivaient étaient vraiment les bienvenus. Ça, ça a été un point important. Autre point important, beaucoup d'équité dans cette intégration. Dans les organisations, dans les pays, dans les départements qui étaient concernés, au niveau de la répartition des rôles managériaux, ça a été fait vraiment avec une bonne mixité des équipes. Ça aussi, ça a été un bon signal qui a été envoyé au niveau du Comex, du Codir, mais aussi au niveau, je dirais, managérial dans toutes les organisations. Dernier point, qui n'est pas mineur, une très bonne réutilisation des bonnes pratiques aussi qui venaient de Suez.
C'est-à-dire que les collaborateurs qui arrivaient, toutes les bonnes pratiques qui étaient, je dirais, possiblement réutilisables l'ont été. Ça, c'était un signal aussi de respect de ce qui avait été fait, je dirais, dans le passé et qui était bien aussi pour Veolia. Vous voyez que la conjonction de tous ces facteurs, ça a fait qu'humainement, la mayonnaise, comme vous dites, a pris.
Vous n'avez pas parlé de l'aspect culture, Isabelle, parce que finalement, ce sont deux entreprises différentes qui ont dû apprendre à travailler ensemble. Comment ça s'est passé ?
Au niveau de la culture, là aussi, ça a été un atout assez majeur et puis facilitant. Les deux cultures, en fait, étaient très proches. On avait fait des études, on avait regardé vraiment quel était l'ADN culturel des deux entreprises. En fait, c'est très proche. Finalement, c'est assez compréhensible. On était des concurrents très directs, donc les mêmes métiers, les mêmes types de clients, les mêmes habitudes de travail. Donc l'ADN, voilà, culturel était le même. Du coup, les équipes Suez qui arrivaient se sont très vite reconnues dans la raison d'être de Veolia, la transformation écologique qui contribue au progrès humain. Tout ça leur parlait. La performance plurielle aussi, le sociétal, l'environnemental, le social, la conjonction de tout ça leur parlait beaucoup.
Voilà, le rapprochement s'est fait sur la culture assez facilement.
Alors là, ce sont vos mots et je vous crois hein. Mais est-ce que vous avez eu le retour des équipes ? Est-ce que vous avez pu mesurer leur perception de ce rapprochelement ?
Oui, évidemment, on a mesuré tout au long de l'année 2022 pour être bien sûr que ce n'était pas juste des intuitions, mais qu'on avait vraiment des faits réels. D'abord, point important, c'est qu'il n'y a pas eu de départ massif des équipes Suez, hein. On a monitoré tous les taux de turnover qui sont rigoureusement, je dirais, les mêmes, hein, entre les équipes ex-Suez et les équipes Veolia. On a monitoré les taux de départ, de démission, de l'ensemble de, je dirais, de la population, des managers. C'est vraiment identique. Ça prouve qu'il n'y a pas eu une volonté, je dirais, pour les collaborateurs Suez qui arrivaient de partir. Ça, c'est la première mesure. Deuxième mesure, on a fait des pulses et des enquêtes tout au long de l'année.
Un premier pulse en June auprès des managers qui montrait que, voilà, l'intégration était en marche, que ça se passait bien et qu'ils voyaient déjà l'intérêt commercial que ça pouvait présenter sur les offres. Humainement, je dirais, il y avait de la satisfaction, ça se passait bien. On a refait une enquête au mois de November 2022. Là, une grande enquête, plus de 150,000 personnes interrogées, 115,000 réponses. Vraiment une énorme enquête. Là, le taux d'engagement, ça, c'est vraiment intéressant, le taux d'engagement est de 89%, ce qui est un score vraiment exceptionnel, et de 2 points supérieurs à l'année précédente, qui était Veolia standalone, en fait.
87% en 2021, 89% avec l'arrivée des équipes qui venaient de Suez. Y a pas mal de questions d'ailleurs sur la fierté, sur la confiance en l'avenir, où finalement, les taux de satisfaction des équipes Suez qui arrivaient étaient meilleurs, légèrement meilleurs que ceux des équipes Veolia. Ça prouve qu'il y a vraiment une adhésion au projet. Ça, c'est très satisfaisant et c'est très mesuré.
La suite, c'est quoi les next steps pour vous ?
Les next steps, je dirais, on a réussi quand même à faire cette intégration très vite, de façon très fluide en un an. Moi, je considère que vraiment, on a passé, on a passé le cap. Le next step, c'est le nouveau projet. On est tous embarqués sur le nouveau projet qui est la construction du plan stratégique, du futur plan stratégique. Dans ce nouveau projet, ça y est, et ça, je sais que ça fait plaisir à Estelle, c'est qu'il n'y a plus les anciens Suez ou les nouveaux Veolia ou les anciens Veolia. Ça y est, on est un vrai collectif, tous embarqués pour le futur. On est déterminés vraiment à construire le futur ensemble.
Bon bien, longue vie au collectif. Merci beaucoup, Isabelle Calvez. Je vous laisse regagner la salle. Estelle Brachlianoff, what was your perception as CEO of this integration phase?
Obviously, not very different as I think it's already a success, which is amazing when you think it's been only 1 year. But it's more the memories which come to mind and anecdotes. As you can imagine, 2022 was a very intense year for me, but I've given myself a priority to visit almost all the countries where we had changed dimension thanks to the merger with Suez. In Chile, in the U.S., in the Middle East or Belgium. Each time I visited those locations and had the team, what were they talking to me about? They were talking to me about project, about decarbonization this, about depollution that, about ecological transformation, about solutions, about customer.
Never about Suez or Veolia or asking question about that because they were all already embarking to the project about the future, about what we're trying to build. It's fair to say I couldn't tell the difference between whom is whom and, you know, who came from ex this or whatever historical that because they were all Veolia, and we're all Veolia and 220,000 resources now. That's probably the best sign, you know, this vibration embarked behind the project.
Estelle, you've shared the positives and so has Isabelle. We're also here to broach the more difficult topics. I need to ask you this question. Let me tell you what I have in mind. I see that you had to put in place numerous antitrust remedies. I imagine that there's a quality of execution that's paramount in a merger like this. Tell us more about that.
No, it would be a lie to say going through 18 antitrust procedure was a real pleasure. We have gone through those 18 times, over and over again, but in a very successful way, despite all the hard work it's been through. Successful meaning, you know, getting the authorization, and when we had remedies to go through, they've been delivered in a record timing and at a record price. You know, the example which comes to mind is in the UK where, you know, we've sold at 17 times EBITDA, some asset we had to sell. I remind that we are still the number one of the West in the UK.
I think that's that's quality of execution is the word you pronounce, and I would contribute to that. It goes through a very top level to very down-to-earth things. It's a series of small projects which together combine, you know, makes for instance the synergies. You know, we're talking about in Australia about rerouting trucks and there in the Middle East about combining HQ's location. It can be very concrete at times, yes.
How would you qualify the group today post-merger? Is it still a French champion? I know that some people still perceive it as very French. Is it a global leader? How would you describe it?
We could maybe dispel this first myth. Veolia has become the worldwide champion of ecological transformation. We've given birth to it a year ago. It's 220,000 employees in many countries and more than EUR 24 to 2 billion turnover. That's why, just to mention this figure, you know, it's a new dimension. I must say that in all this morning, we'll talk figures post the divestitures, so they may not exactly the same as the accounting for 2022, because of course, you have to subtract what we've sold in the last part of the year. It's the picture of what the group looks like now, which we're gonna present.
If I start with this myth about being very French, I mean, let me round the figures, although you have a very precise one on the slide and the slideshow. If I round the figures, 20% in France, 40% in Europe, outside France, and 40% outside Europe. It makes the group a very much more international one, although it's fair to say our heartbeat's still in France and in Europe. We've changed size in the U.S., we've changed size in Chile, in Spain, in Australia, in the Middle East, where we will soon reach EUR 1 billion turnover. Just a few illustration of this very much more international group.
Although we say it's a worldwide champion, it's a champion as well on a lot of the geography we operate and in the various sector we operate. If I give a few example of that leadership, in water, we're obviously worldwide leader, but as well, and maybe it's less well known, top 3 in the USA. In the water technologies world, we are number 1 worldwide and in pretty much all the niche market you can think of from lithium extraction to all type of various type of treatment. In terms of the solid waste, we are the number 1 player in Europe, but as well, the number 1 now in Australia. In Hazardous Waste, we're number 1 in Europe, but as well in the top 3 in the U.S. again.
In the energy, even probably less well known, we are as well in the top 2 in Europe. A few illustration of the leadership and the strongholds we've built over the last few months.
Understood. What is the current portfolio of this worldwide champion? What do your activities look like today?
The good word would be balanced. Balanced with very strong pillars, balanced wastewater and energy, and very strong pillars in each of those segments. Thanks to the merger, the water activities, the water operations have grown significantly thanks to this acquisition and notably, as I mentioned, in the USA or in Chile. In waste as well, we've gained in size and we are, as I said, number 1 in Australia. And in the energy business, this is probably the fastest growing of the 3, it's fair to say.
We have already reached in 2022 more than EUR 10 billion of revenue in the energy alone, which is not thanks to the merger, but thanks to all the opportunities we've been able to seize in this sector.
Estelle, leader is a word that you've used a lot since we started this meeting. As a leader in most of your markets, do you still have some potential for growth?
Huge potential for growth. It's not only potential, actually, we are delivering growth as well. I guess the potential for growth is not only within our segments, so the wastewater and energy, but at the interfaces of those segments as well. We are combining usually a few bricks that we have to offer solutions to our customer in helping them decarbonizing, helping them depolluting, or helping them regenerating resource or circle economy. Really those three are the offers we typically offer to our customer. Those markets, you can imagine, the three I've just mentioned, are huge. Actually, they are hundreds of billions EUR type of market, each and single of them. This is fast growing, as you can imagine.
Again, not only we have a huge potential, but we are already on our way of delivering a good growth for a long time. Just a few illustration in the decarbonization, which is the first arm. At the end of 2022, we've just opened a new biogas plant in Braunschweig in Germany, which replaces a coal fire plant before. Obviously, that's why I talk about decarbonization. You know, it's it is super good for the city and help them reach their own target of reducing emission. In recycling or regenerating resource, still in Germany, we've changed size in the paper recycling as well as in the lightweight packaging with some assets we've taken over recently.
In the depollution sector, I've announced earlier, or late 2022, a very major contract in the Middle East with the Ruwais refinery, which is a EUR 1.2 billion type of contract. It's a massive one, again, and a testimony of our offer in the depollution area.
I believe that you have an offer that's called GreenPath, if I'm not confusing the word. Is that the name of the offer?
Yes.
Yes.
That's it. I've mentioned a few, a few elements and things we've won and a few solutions. We've tried to recap the existing solution of Veolia to help our customer decarbonize their footprints, so cities or industries. We've grouped them into something called GreenPath. In a way, if you're a city, if you're an industry and wonder how to decarbonize, go to GreenPath.
Let's have a look at what GreenPath looks like.
Reinvent yourself and achieve carbon neutrality with GreenPath Zero Carbon. Reducing the climate impact of our activities is essential for our planet and its people. This imperative affects us all through extra financial factors and increasingly strict regulations. With GreenPath Zero Carbon, Veolia is helping its customers create a sustainable model to consciously reduce and offset their emissions. GreenPath Zero Carbon is a tailor-made roadmap to reduce your climate footprint based on our portfolio of more than 100 solutions that make it possible to protect and restore resources, optimize energy efficiency via our Hubgrade management centers, create green loops of energy, and improve materials recycling. For example, we are replacing the Solvay Group's coal-fired boilers in Dombasle-sur-Meurthe with a cogeneration plant powered by refuse-derived fuel, RDF, producing competitive clean energy.
Thanks to our multidisciplinary expertise, we are reducing greenhouse gas emissions across our customers' entire value chain, optimizing their processes, and decarbonizing every type of input and output: water, energy, and waste. Each year, the steam produced by incinerating the city of Lille's 350,000 metric tons of waste is recovered and transformed into heating energy for more than 35,000 homes. The GreenPath Zero Carbon approach is worldwide in scope, and thanks to the diversity of our customers, we can create green loops of energy at the local level to provide low carbon energy sources. In Poznan, we use waste heat from the Volkswagen AG steel mill to heat 30 public buildings and 2,000 apartments. Veolia, a partner in our customers' ecological transformation.
In a nutshell, GreenPath is about the existing solution to decarbonize, but of course, we're not only working about expanding the existing, but inventing the future and, you know, and innovating and on R&D. That's why I thought who best to talk you through the innovation project in Veolia is to ask Catherine, our Head of Innovation. Catherine. Hello, Catherine Ricoux, Head of Innovation for the group. Welcome. Can you tell us what innovation looks like in a group like Veolia?
You know, I've joined Veolia one year ago, and Estelle was referring to that moment. I've been part of the 40,000 Suez employees joining in 2022. It was very interesting for me to dig into Veolia innovation portfolio and understand what has already been accomplished in the current 2023 strategic plan. For example, talking about decarbonization. Decarbonization is, you just, you know, heard it, but a key pillar of the innovation strategy for Veolia. Veolia is one of the largest local and territorial provider of decarbonized energy. Now we have 15 biomethane production site delivering decarbonize, you know, energy to the gas distribution system. This was a clear ambition of the 2023 impact plan, and it has already been delivered. That's one example.
Another example is plastic recycling. I think we already talked a lot about all the site we have, but you know, yesterday, the innovation barrier was about producing high grade, food grade for the food and bev industry, for example. Now we have several site producing this quality of food grade. We already have a huge demand, and it's driven by the regulation and by all the food and bev industry, for example. We will unlock other innovation in that domain. As you can see, we've got, you know, several example. Coming back to your question, I think in Veolia, we are focused, and we do prioritize the development of ecological solution that will create an impact on these pillars and also growth, of course, in different and several market and geographies.
I'm wondering how the merger has impacted the group on a topic like innovation.
You know, I think first we are joining our teams. We are merging our innovation and research portfolio. Indeed, our innovation capability have increased really tremendously. I like, you know, when I talk about our capacity, I like to talk about key figures, very illustrative. For example, patent. We have doubled the number of patent that we have, you know, now in our portfolio. We have 4,800 patents spread across 800 families. That's one key change. Of course, also, you know, the means allocated to innovation. We have more than EUR 165 million to really drive, you know, the development on ecological solution and innovation priorities.
Maybe more importantly, I would say that now it's really the diversity and range of expertise across all the geographies, diversity of background, even business model, and also the number of physical research and innovation centers that we have across all the geographies. They are starting to work as an ecosystem, developing new collaboration. Maybe one example of one addition to Veolia ecosystem for innovation is Stacqua. Stacqua in Spain, in Chile. Stacqua is a research and innovation center specialized in water and climate adaptation, and they are developing, for example, program on water scarcity. Now they start to work as an ecosystem with all the other 14 innovation and research centers, and this is key to really accelerate innovation.
As you said, you're describing an ecosystem that seems to be built into the group to sort of accelerate innovation. How is it implemented? How does it work on the floor?
I'm convinced that we cannot drive innovation only from the corporate. The geographical players, the key role of the geography is really key to scale up and accelerate innovation. Of course, you know, each geography has its own market condition, regulation, but they all can benefit from what has been developed, scaled, and accelerated in other geographies. They have a lot to share. They have the open innovation ecosystem. They have, you know, the partnership strategies, the resources, and also they can contribute to their risk working, you know, together.
Maybe one example of, you know, what it looks like, we decided to implement an operating model in all the geographies for Veolia, relying on innovation hubs, where each geography will have a key priority to lead, you know, for the group and really contribute to scale and develop the acceleration in other geographies. The example that I want to share is, for example, the role of France. France has started several years ago on metal, strategic metal, recycling, like lithium or cobalt, to develop the electrical battery recycling activity. Now they have, you know, already the first facility recycling battery, and you will see a bit later during the live, you know, Pascal Muller on site, sharing this experience.
They can really contribute to share the lesson learned with other geography and really help them to scale while de-risking, you know, the innovation. I think that's a key model that would help us to accelerate innovation. Another very emblematic example that I want to share that I think is really new and will really contribute to accelerate innovation is our water technology platform. You know, this water is providing innovative technologies to all the market facing, you know, all the water challenges. I think it's very unique. I don't see any water issues that cannot be solved, you know, using this technology. I think, you know, all the geography now are tapping into this platform, into this technology to develop their market.
For example, of course, drinking water micropollutant, of course, reuse, but also very strategic, key technologies and solution like ultrapure water, for example, for the microelectronic and pharmaceutical market, but also zero liquid discharge for the lithium processing and recovery. All these markets are really growing, and we're facing a very strong demand in every geography. It's a key contribution to the Group and to the acceleration of innovation.
It seems that you've hit a milestone, on water treatment, thanks to innovation. What would you say is the next big frontier for the group?
Key question.
I know.
No, I think.
It's a hard question.
Yeah. No, I think we've got a very good alignment and a very positive momentum, you know, between the regulation, going in the right direction, the market awareness, also very positive in many, you know, across most of the geographies, I would say. Of course, you know, these very new capabilities that we have thanks to the merger. What's coming next? Decarbonization. Decarbonization is and will be also in the next strategic plan, a key priority for innovation. Alternative fuel, alternative energy will continue to grow, you know, driven by the regulation and then of course, the high demand of key industries such as, you know, e-fuel for maritime and for aviation industry. That's an example. We do already produce, for example, hydrogen from biogas, and we are currently working on CO₂ carbon capture project.
Our ambition is really to, you know, define the best way to develop effective and sustainable way to decarbonize, and really potentially, you know, using CO₂ as a key strategic feedstock for e-fuel, for methanol, and for all these, you know, key demand that we'll have from the market. All our customers are working on the net zero pathway, so we really need to accelerate innovation in that field. That's an example. Maybe another example, I already talked about that, but it's, you know, in the resource regeneration plastic, of course, but also strategic metal recycling. In the electrical battery recycling, we are starting from France, but we've got a very strong ambition to develop this activity in Europe, Asia, in the United States.
This market is growing very fast, and we want to have, you know, more than 10% of the market. This is a clear ambition. As you can see, we've got a high ambition, but some of these projects are already in acceleration, so it means they will generate growth for the next strategic plan. But we are still looking at trends, you know, ecosystem, key players and, of course, you know, exploring new project and also looking at the key changes that the regulation will drive into our business because this will be innovation opportunities.
Thank you so much, Catherine. Proof, if you needed any, that innovation is a key lever for the group. I'll let you head back to the audience. Estelle, I'd like to broach another topic, something that you bring up often, actually, and that is the importance of energy solutions, the energy solutions that Veolia provides. What exactly is energy by Veolia? Because my understanding is that you're not really an energy business.
Actually, we are already a very strong energy business, but not necessarily the one people have in mind. I mentioned a figure of EUR 10 billion already in Veolia in 2022 in the energy, and I'm guessing it may have been a surprise for some of you. Actually, maybe it's because, you know, I don't know, like we're not visualizing this sector, and wrongly so, because we are already a leader in this sector, number two in Europe in the local energy and energy efficiency. Already a very strong player. What we are, what is our segment, what is our sector in the energy is local energy. Local energy, which either is decarbonized or is decarbonizing, so it's helping to decarbonize. That's really our stronghold.
What I mean by local energy, I'm not talking about B2C, which is obviously not our business. Neither am I talking about the highly centralized production of energy. It's what in the middle, which is energy for cities or energy for large industrial customers. That's exactly this segment which we are really already very strong. Decarbonizing, as I said, because as we've seen from this morning, a very strong pillar of our offers is to help our customers to decarbonize and the energy part is a big important element of that. I guess, you know, you might wonder, how do we do that? You know, how do we, you know, do local energy, which is decarbonizing? We have a few, you know, pillars or a few element of our offers.
The first one is district heating, obviously. District heating, shall I recall that it's lot more energy efficient than individual heating. Hence, you know, the higher the energy price, the more we have connection to our system, by the way, which is interesting. Of course, you know, we are decarbonizing those district heatings. The second bit is helping our customers to save energy, what I call energy efficiency. We're talking here about malls in the Middle East or hospital in Italy or Spain or large industrial customer. Thanks to digital, to central monitoring and to all our know-how, we typically help them to reduce by 15%-20% their energy bill without a major rework of the building.
We have, of course, the alternative fuel we are able to produce in Veolia, thanks to waste, of course, non-recyclable waste or wastewater. With waste and wastewater, we can produce electricity, we can produce biogas, we even can help, you know, the production of hydrogen and different type of fuels. This is really an important element as well. I won't forget to mention the electrification of the world, which you can see, you know, is underway. We are providing services to the flexibility of the market. The avoiding the peaks in the production, as well as the microgrids. Again, district heating, energy savings, alternative fuels and everything we do for the grid.
This is this ensemble, which is a local energy by Veolia, which is decarbonizing.
Right. Perhaps to go further on the how, you could give us some concrete examples.
We started with first with ourselves, which is an obvious one. In France, just to give you an illustration of that, we have a large business. We have a part of the business, the water business, which consumes a lot of energy because you need power to have the pumps, you know, pumping water all the way through the tap in your home. On the other hand, we have a large waste business, which is already producing a lot of energy, and we want it to produce even more. Our ultimate target is to be, in 5 years, self-sufficient in energy in France, in our business. How do we do that? We will enhance the production of biogas. We will enhance the production of power from non-recyclable waste.
We'll put solar panels in all our closed landfills. All that combined together will make us self-sufficient energy-wise in Veolia in France in five years. Of course, what we do for ourself, we are doing for our customers. If I take another example of that, so large industrial customers, which are large intensive energy players, in terms of their consumption. Two examples again, Solvay in the Dombasle, in Lorraine, which needed a big coal fire plant to actually feed their own, you know, production factory. We've replaced it by RDF or actually non-recyclable waste. You divide by two the CO₂ footprint by doing that. We've done the same with Borealis in Finland.
Borealis, which is a plasturgist, and actually we've used not the non-recyclable waste, but actually their by-products, their own waste, if you want, to transforming into a fuel which replaces, you know, like fossil fuel. Again, 50% of CO₂ reduced for those customers. That's why the decarbonizing is important in the energy by Veolia.
Thank you. Very clear examples. Thank you for that. These are very ambitious goals. Let's see your ability to deliver on them as a group. For that, I'm going to give the floor to Claude Laruelle, Deputy CEO in charge of Finance, Digital, and Purchasing. There's a jingle, Claude. Now you can come.
As you understand, Veolia is very well positioned to grow its business and its results. You have seen our excellent 2022 results which have reached a record level. Just as a reminder, revenue is up by 14% and by 6.5% if you exclude the effect of higher energy prices. EBITDA is up 7.2%. Current EBIT grew by 16% and current net income by 30%. As you can see on the slide, all our financial indicators over the last 6 years have shown a steady average annual growth, which has been further enhanced with a merger with SUEZ, transforming top-line growth into bottom-line growth. In terms of dividends, the group has maintained its distribution policy with a regular increase in dividends in line with the growth of the current net income.
On the following slide, you can see that this excellent performance is of course driven by two main factors. The good momentum of our activities on one side and the remarkable execution of our efficiency plans year after year. Each year, the group set itself the objective of generating savings representing 1% of our revenue. In total, over the last six years, we have generated savings of EUR 1.7 billion while always working to improve the efficiency of our operations. These cost savings have enabled us to maintain a high renewal rate for existing contracts by sharing these gains with our client and also to win new customers. With a strict, on the next slide, discipline of capital allocation, both financial and non-financial, Veolia can expand its operation. We are not afraid of making choices and our priorities are clear.
When we presented our Impact 2023 plan, we established a classification of our activities in which we wanted to accelerate, such as hazardous waste or plastic recycling. Those to be optimized, mainly in our municipal clients, district heating or water, for example. Finally, those that are more mature are not structurally profitable enough to be reduced, such as construction, facility management, waste collection, because they do not have any real differentiating factors. All our investment project, whether organic or acquisitions, must meet the same criteria in order to produce profitable growth. An internal rate of return higher than WACC plus 4%, ROCE above WACC at the end of year 3, and payback below 7 years. In addition to these financial criteria, we must of course respect our ESG commitments and reduce our CO₂ emissions.
It is a respect of these financial and non-financial criteria to reach, for each of our projects that allows us to improve our ROCE each year and strengthen our extra financial profile. Veolia has been agile and well piloted to be able to go through the last two crises and has launched very quickly adaptation plans, as Estelle described. The last one is a resource plan to enhance energy production in our facilities by 5% and to reduce energy consumption by 5%. Veolia business profile has a very limited macro exposure, as 85% of the business is not sensitive to macro and super resilient, and also cost inflation is fully passed to our clients. This is what we have demonstrated in 2022, either with indexation in the municipal activity or voluntary price increases in the industrial waste business.
On the next slide, as Estelle mentioned, Veolia is a world leading player in depollution, decarbonization, and resource regeneration. These environmental concerns have never been so strong and are really accelerating the demand. Veolia combines by far the broadest range of services with unique technologies. Government funding has never been so high. The market in which we operate is particularly buoyant and regarding the needs to make the planet greener, it will last for a very long time. Our strategic choices have of course been made to make the most of our advantages and these choices have been successful. I will take 5 examples. The first one in plastic recycling, we have increased the recycled tonnage by 50% between 2019 and 2022, and we have reached almost 500,000 tons of recycled plastic in our 37 plants around the world.
In Hazardous Waste, our revenue has grown by 60% since 2019. In the Middle East, our revenue will soon be at EUR 1 billion multiplied by 4 in 5 years. In energy, our offers to optimize our client heating networks and decarbonize the production units have enabled us to establish uncontested leadership in Central Europe. The last one, in the markets of the future, Veolia is establishing itself as a partner of choice for players in the lithium industry, from producers of lithium to the gigafactories that produce and recycle batteries. As you can see, we are really taking advantage of a fast-growing market. Thank you.
Thank you. Thank you, Claude. Please have a seat. We'll call on you again in a few minutes. avant cela, avant que je vous redonne la parole, Claude, je vais conclure le premier tiers de ce Capital Market Day, que nous avons consacré au groupe tel qu'il est aujourd'hui en vous donnant la parole à vous, Estelle. vous allez nous parler d'une notion qui vous est chère et qui, finalement, illustre bien ce que vous souhaitez faire de ce groupe, toute la valeur que vous voulez apporter. Il s'agit de l'écologie des solutions. Nous vous écoutons.
Merci Hélène. Il est désormais galvaudé de dire qu'avec les grands pouvoirs viennent de grandes responsabilités, mais ça n'en demeure pas moins vrai. Être le champion mondial de la transformation écologique nous oblige et nous oblige d'abord à être l'acteur de référence de l'écologie des solutions. C'est une écologie qui n'a pas d'équité politique ni idéologique. Ce n'est pas l'écologie du dire, c'est l'écologie du faire. C'est l'écologie du possible, du concret, du tangible. Elle commence évidemment par nous, car comment prétendre proposer des solutions à d'autres sans les appliquer d'abord à nous-mêmes. Veolia, je l'ai dit, sera ainsi autosuffisant en énergie en France d'ici 5 ans et neutre en carbone d'ici à 2050. Voilà le socle sur lequel nous sommes en train de bâtir notre plan stratégique pour les prochaines années.
Nous aurons l'occasion de vous le présenter en début d'année prochaine. Ça n'est pas une mince affaire, car vous savez que mettre la poussière sous le tapis n'est pas le genre de la maison. Nous avons à gérer une poignée de centrales à charbon que nous aurions pu facilement vendre. Notre profil carbone en aurait été immédiatement et drastiquement amélioré, mais elles auraient continué à produire, à émettre du CO₂ et donc à aggraver le réchauffement climatique. Nous ne voulions pas céder à la facilité, mais bien agir en responsabilité. Nous avons par conséquent décidé de nous attaquer à ce sujet par la face nord, en conservant ces centrales pour les transformer progressivement avec d'autres combustibles. C'est pas loin de EUR 1.5 billion en 10 ans que nous investissons en la matière. Plus de EUR 10 million par mois pendant 10 années.
Les résultats, ils sont déjà là. Fin 2022, nous avons, par exemple, mis en service la centrale biomasse de Braunschweig en remplacement de l'ancienne centrale à charbon locale. Nous serons d'ailleurs en direct de ce site tout à l'heure. Elle permet d'alimenter 70,000 foyers en chauffage et surtout d'éviter la combustion de plus de 100,000 tons de charbon tous les ans. Ce qui nous permet de répondre aux ambitions de la ville d'atteindre la neutralité carbone en 2035. Le carbone n'est pas, malheureusement, le seul gaz à effet de serre, ni même le pire. Donc, nous consacrons également des ressources nécessaires à la réduction drastique de nos émissions de méthane.
En allant par exemple, et j'ai le plaisir de vous annoncer cette décision récente, 70 millions EUR pour la seule augmentation de nos capacités de captage de ce gaz en Amérique latine dans les toutes prochaines années. Notre responsabilité de leader de l'écologie des solutions, c'est pas seulement de faire pour nous, c'est également de faire pour les autres, de leur apporter clé en main les solutions nécessaires à leur propre trajectoire de décarbonation, de dépollution et de régénération des ressources. Ces solutions, pour être efficaces, elles doivent d'abord être adaptées, c'est-à-dire partir des besoins exprimés. Ils sont plus aigus aujourd'hui que jamais.
En matière de ressources, il n'existe plus un seul acteur économique ou une institution publique au monde qui ne désire pas recycler, réemployer, réutiliser, devenir un rouage d'une économie plus circulaire. Ça protège les chaînes d'approvisionnement, ça améliore l'efficacité économique, cela enthousiasme les équipes et cela protège la planète. C'est un peu le carré magique de Veolia. En matière de pollution, la politique de l'autruche est devenue minoritaire et elle est abandonnée chaque année par un plus grand nombre d'acteurs. Les entreprises savent qu'elles finiront toujours par être mises devant leur passif environnemental et que ce qui leur vraiment reproché, c'est pas tant d'avoir pollué à un moment où la conscience du sujet était faible et où les alternatives étaient peu disponibles, mais c'est de n'avoir pas réparé, de n'avoir pas dépollué alors que ces solutions existent désormais.
En matière d'énergie, pour des raisons environnementales comme économiques, chaque entreprise, chaque collectivité souhaite parvenir à réduire sa consommation et ses émissions de carbone et se rapprocher, lorsque c'est possible, de l'autosuffisance énergétique. Le zéro carbone et le zéro euro sont 2 objectifs finalement jumeaux pour bon nombre de nos clients. J'aimerais insister sur ce point important. Plus nos clients ont des activités émettrices de carbone ou polluantes, plus notre impact est fort pour protéger la planète. C'est juste une question de mathématiques. Réduire de 5% les émissions d'un gros émetteur de carbone a un impact positif sur le réchauffement climatique beaucoup plus important que la réduction de 5% des émissions d'un acteur qui est déjà proche d'avoir achevé sa décarbonation. Finalement, c'est l'intérêt des gros émetteurs que de travailler avec Veolia. C'est l'intérêt de la planète que de voir Veolia travailler pour de gros émetteurs.
Pourtant, cette approche de bon sens, elle n'est pas reflétée aujourd'hui dans bon nombre de notations ESG, qui, dans le cadre des scopes 1 et 2, prennent naturellement en compte les émissions carbone de nos clients, mais pas les émissions que nous leur permettons d'éviter ou de réduire. Pour le dire de manière encore plus claire, plus nous réduisons les émissions carbone de nos clients, moins bien nous sommes notés, ce qui est quand même le comble. C'est la raison pour laquelle nous ne caracolons pas déjà en tête tous les classements ESG. Cette mauvaise prise en compte de notre activité et de celle de nos pairs, parce que Veolia n'est pas la seule entreprise concernée, ne peut plus durer. Je m'emploierai à ce que notre impact positif soit désormais considéré à sa juste valeur.
Les émissions évitées, réduites chez nos clients grâce à nos activités, elles doivent compter au même titre que les émissions réduites dans une trajectoire climatique. Régénération des ressources, dépollution, décarbonation, voilà les trois objectifs structurels de l'ensemble de nos clients. Voilà ce à quoi nous apportons nos solutions. Ces solutions, pour être efficaces, elles doivent être évidemment adoptées, ce qui implique qu'elles soient abordables, à la portée des moyens de tous nos clients, publics comme privés. Aussi qu'elles soient réplicables et ne pas dépendre des compétences ou des savoir-faire d'une seule équipe dans une seule géographie. C'est encore moins vrai depuis que nous avons intégré les solutions et les savoir-faire de Suez.
Elle doit pouvoir procurer des économies d'échelle, ce que la nouvelle taille du groupe nous aide à construire, et elles doivent enfin être désirables et donc supportables par nos clients, mais aussi par leurs utilisateurs finaux, c'est-à-dire les administrés de nos clients collectivités ou les clients de nos grands comptes industriels. Cette quadruple condition d'abordabilité, de réplicabilité, de mise à l'échelle, de désirabilité, c'est précisément ce qui fait de nous le leader mondial. Ce n'est qu'un début, car nous avons une longue liste de solutions nouvelles qui n'ont pas encore coché ces quatre cases, mais que nous allons pouvoir progressivement mettre sur le marché dans les années à venir, à commencer par le recyclage des batteries de véhicules électriques ou le biofuel pour l'aviation. Ces solutions, pour être efficaces, elles doivent enfin produire des effets mesurables, créer finalement un avant et un après.
Ces exemples de l'écologie des solutions, nous en avons de nombreux sur les territoires partout dans le monde. Laissez-moi vous en citer quelques-uns. Le recyclage de plastique permet d'économiser 75% de carbone. Il est beaucoup plus complexe que le recyclage du métal ou du papier. Encore plus quand on souhaite atteindre le niveau de pureté dit food grade qui permet de contenir des aliments. Nous avons développé ce savoir-faire et investi dans 20 nouvelles usines ces 4 dernières années pour augmenter de 50% le nombre de tonnes recyclées du groupe à presque 500,000 tons. La transition énergétique, vous le savez, est gourmande en matériaux et notamment le lithium, le cobalt, le nickel, qui sont traditionnellement importés de mines en Chine, au Chili ou au Congo.
La R&D du groupe a permis de trouver une solution pour extraire ces matériaux des batteries de véhicules électriques usagées grâce à l'hydrométallurgie.
L'usine que nous construisons dans l'est de la France pourra bientôt recycler entre 10 et 15% des batteries en Europe. Troisième exemple, l'été que nous venons de passer et même l'hiver, si sec, ont permis de réaliser que l'eau est un bien trop précieux pour être gâché ou utilisé une seule fois. Grâce à des technologies uniques, nous savons prévoir les fuites avant qu'elles n'arrivent sur les réseaux d'eau et même réutiliser l'eau usée pour servir à l'agriculture, aux industriels ou arroser les espaces publics comme à West Basin, en Californie, et même produire de l'eau potable, comme on le fait à Windhoek, en Namibie.
Nous avons rapidement amélioré le rendement des réseaux de distribution d'eau sur lesquels nous opérons sur les cinq continents et économisé ainsi plus de 320 million de mètres cubes en 2022 par rapport à 2019, tous les ans, soit l'équivalent d'une ville de 6 million d'habitants. Encore un autre exemple : décarbonation des villes et des industries, qui est au cœur de nos offres, vous l'avez compris. Grâce à nos activités, c'est 14 million de tonnes de CO₂ qui ont été effacées des trajectoires de nos clients en 2022. C'est le charbon que l'on remplace par des déchets non recyclables pour Solvay à Dombasle, qui réduit de 50% l'empreinte carbone de ce site industriel lorrain. C'est du biogaz que l'on produit dans nos stations d'épuration ou dans nos décharges et qui permettent de réduire d'autant l'importation de carburants fossiles et qui contribuent à l'autonomie stratégique.
C'est enfin les 15% d'économies d'énergie que nous permettons de faire aux hôpitaux du nord de l'Italie ou aux centres commerciaux du Golfe et qui sont autant de carbone effacé. Je pourrais enfin vous parler de notre offre pour garantir la qualité de l'air intérieur aux bâtiments, alors que l'OMS considère que la pollution de l'air fait plus de morts dans le monde que le COVID. Encore de nos activités de traitement des déchets dangereux où nous sommes présents sur tous les continents. Partout où il y a des industries, il y a une législation adaptée pour concentrer et traiter la pollution et éviter qu'elle ne se diffuse dans les nappes phréatiques ou dans l'atmosphère. Des solutions adaptées, adoptées et à fort effet de levier environnemental, voilà finalement la secret sauce de Veolia. Veolia est le leader mondial de la transformation écologique.
Vous l'avez compris, ce ne sont pas des mots en l'air.
Merci à vous. Merci Estelle. Je pense effectivement qu'on peut l'applaudir. Un petit point d'étape pour vous qui nous suivez. Vous avez vu dans cette première partie de ce rendez-vous que Veolia avait changé de dimension après le rapprochement avec Suez, changé de dimension humaine, 40,000 nouveaux employés, changé de dimension géographique, opérationnelle, désormais leader dans les principaux pays du groupe et acteur de référence dans l'énergie locale décarbonante, changé de dimension, enfin, avec les grandes opportunités d'innovation et de croissance qu'ouvre la transformation écologique sur laquelle Veolia s'est solidement positionnée aujourd'hui. On va voir à présent comment ça se traduit dans les chiffres et au quotidien. Voici la 2nd séquence de ce Capital Market Day : L'écologie des solutions en action. Pour ouvrir cette séquence, on va commencer par détailler le mix d'activités actuelles du groupe. J'invite Claude à nous rejoindre à nouveau.
When most of the investors were asking for a Capital Market Day early 2022, we told you that once the scope of Veolia activities has been stabilized, we would come back to you to present the Group new mix of activities and their different businesses. In the presentation that follows, I will review our different activities to explain the different bricks that are the basis on our service offering and give you the main figures for each of them. Those are pro forma figures taking into account the disposal of the Suez UK business that occurred in December 2022. That will give you all the elements and all the numbers you need to build the sum of the parts of the Group to obtain a more accurate valuation of Veolia.
If you use market multiples for each of our business segments, you will see that the sum of the parts is in the EUR 40 range, significantly above our current share price. Keeping in mind that because we are creating value with a combination of our different businesses, the real value of the group goes beyond the sum of the parts of each and every segment. We start by the water business and more specifically, the municipal water activity. We are by far the world leader with EUR 10.3 billion of revenue. Our mission is to optimize the efficiency of the facilities, network, water production, wastewater treatment, and digitalize the customer service. Thanks to those improvements, Veolia has saved 320 million cubic meters of water in 2022 in the various cities we operate.
The key drivers for growth are demography, water quality improvement, water reuse, and water-to-energy projects. The non-regulated water operation, which is the largest business with EUR 9 billion, provides high visibility. It is based on long-term contracts ranging from 10-30 years and moderate capital intensity because we operate the infrastructure on behalf of our clients. Our business is protected against inflation through automatic indexation mechanisms with tariff revised one or two times a year. EBITDA for non-regulated water reach EUR 1.6 billion, representing an EBITDA margin of 18%. In the regulated water, we generate EUR 1.2 billion in the U.S. and in Chile assets that we have acquired with Suez. The business model is very different. We own the infrastructure forever. The contracts have no time limit. The operation of the infrastructure is done within a framework in agreement with the regulator.
In exchange of our activities, we benefit from a guaranteed return, typically around 10% on the investment we make. Margins are very high, typically 50% of EBITDA and around 20% at the net margin level. On the next page, you have a second part of the water business, the water technology, which is a combination of our historical Veolia Water Technologies and the WTS we acquired from Suez. With revenue of EUR 4.5 billion, Veolia is a world leader in water treatment and mobile units. We are number one in many markets, including filtration, evapo-crystallization, desalination, and water reuse. The activities are a mix of projects in which we provide different technologies and recurring revenues with the provision of services and the sales of chemicals to enhance water treatment. The U.S. is a main market and represents 38% of the revenue.
The technologies that make up our portfolio are unique and gives us the ability to meet all the customer needs regardless of their complexity. The key drivers for growth are, first, the push for industrialization in the U.S., especially in the microelectronic industry. Second, the gigafactories worldwide. Third, the lithium production that requires a lot of water technologies. Water scarcity, which is a main concern with global warming, is also an important growth driver. The business model is not to take the construction risk, but to design facilities with our own technologies and to provide the main equipments. For several years, Veolia has been focusing on value-added tech activities to maximize profitability while limiting risks. This is a low capital intensity business with a very high ROIC. Let's move now to the waste management. You have the detail on the slide of our solid waste activities.
Our four main countries accounting for more than 80% of the revenue are France, UK, Germany, and Australia, where we are number one or two. The key drivers for growth are the recycling business and the move to power and biogas from the fraction of waste that is not recyclable. The client mix is 50/50 between municipality on one side and industrial and commercial customer on the other side. The municipal business is very stable and indexed. We continue to be very selective on new collection contracts and focused on value-added solution where our know-how can be translated into better prices. With our facilities, we are producing around four terawatt-hours of green energy that is boosting our results. On the commercial and industrial side, we continue to increase our prices in order to maximize the value created.
Despite a slowdown of the economy in Q4 in 2022, this business continued to perform well, thanks to strong pricing and resilient volumes. We have therefore achieved a record performance for the solid waste in 2022. In this business, Veolia has been also the precursor of the circular economy, which makes us the world leader in plastic recycling market, as Estelle mentioned, that is very efficient in terms of CO2 reduction. On the following page, you have the Hazardous and Liquid Waste business, representing EUR 4.1 billion of revenue in 2022 and almost EUR 600 million of EBITDA. We are the world leader in Hazardous and Liquid Waste, ahead of the American players, being the only company present in all five continents.
The main platform is Europe, where we are the leader by far, and the second-largest is the U.S., where we are number 3. The growth driver are, of course, the regulation in more and more countries around the world where the best standards of hazardous waste treatment are being imposed, but also the industrial production. We already see the effect of the re-industrialization of the U.S. We also see a strong push in the Middle East that is really getting greener. If I take the example of the Ruwais refinery project in Abu Dhabi for ADNOC, it is really emblematic. The hazardous waste business model is merchant plants, meaning that we develop and fully own assets with a very high barrier to entry because of the permits that are very difficult to obtain.
This is what makes our network of facilities in Europe unique and impossible for our competitors to replicate, which gives us a strong pricing power. We have experienced a 15% growth per year on average from 2018 to 2022 to reach more than EUR 4 billion. We continue to invest in Europe, in the U.S., in the Middle East, to make our network of facilities even stronger. That gives us a strong reservoir of growth for the years to come. Let's move to the energy business. As Estelle told you, the energy business represents EUR 10 billion of revenue in 2022. Veolia is already a major player in this market. We start by the largest business segment, which is the local loops of energy. That's mostly our district heating business to supply very efficient heat and power to local authorities.
Most of the activity is located in Central Europe with our 4 main countries, Poland, Hungary, Germany and Czech Republic. The main driver for growth is really the decarbonization of this activity using alternative fuel to exit the coal in Europe. That will generate for Veolia a strong reduction in its CO2 emission. The second driver is the support to the grid, what we call ancillary services. It is more and more important as we have the development of the renewables in those geographies. In terms of business model, Veolia owns its heating networks and cogeneration plant and invest in the coal transition. We have already invested around EUR 400 million as we speak, of a EUR 1.5 billion plan to exit coal in Europe by 2030. Two facilities have already been commissioned in Germany and in the Czech Republic.
In this regulated business model, we do not take any energy price risk because prices are set at the beginning of heating season with updated prices. Veolia it's is implementing its hedging policy to secure its margin. This business is highly efficient thanks to heat and power cogeneration, but also highly efficient district networks driving new connection. The second energy segment is a building energy service that represents EUR 2.8 billion of revenue. The main geographies are Italy, Spain, Belux, and the Middle East. The key driver for growth are the energy savings and higher energy prices that are really pushing all our customers to reduce their energy bill. The business model is really a service one where we don't own the asset, and we supply heat and cold for tertiary buildings or hospitals.
We operate assets with few investment, and we perform upgrading works for our clients. For example, we operate a lot of shopping malls and airports in the Middle East with our Enova subsidiary. We have put a lot of digital into this business with real-time monitoring and central management with our Hubgrade service center. The business is low capital intensive with a high ROCE, which is typical of a service business. I finish with the last business segment before we move to the testimony of the four managers on the field who will describe what they do in their different activities. The on-site industrial service business represent EUR 2.9 billion of revenue. The portfolio of activities has been developed by our local managers starting from their installed base.
The key drivers for growth are really the decarbonization, and the Solvay project in eastern France is a great example, and the demand for long-term efficiency up to triple net zero on water, waste and energy. This activity is multi-technical services for industrial companies, where we again offer energy efficiency services, but also management of their processed water facilities, such as cooling water that might be treated because it has been contaminated in the production process. We operate non-core industrial assets to provide cost efficiency and reliability in the meantime. This is a pure service, low intensive capital business with lower margin but high returns. That's it. I have given you a quick overview of our different activities and we can move to the live session.
Absolutely. Thank you so much, Claude. Please join us. Estelle, as Claude just said, we're going to move to the field. We're going to see how four of your business solutions are being implemented, a world tour of sorts, correct?
Yeah. A short world tour.
Absolutely.
Nevertheless, I thought it was more interesting to hear from them, the guys and ladies who are on the field, invent the solution, implement them, and deploy them, rather than just hear from us here at the HQ.
Let's welcome our speakers. They should be appearing shortly on the screen as I'm speaking. Joining us live from the United States, from Australia, from France, and from Germany. First of all, thank you all so much for being with us. I know it's ridiculously early or ridiculously late for some of you. Can you all hear me correctly?
Yes.
Perfect. My first question is going to be for all of you to bring the audience up to speed. Can you please tell us rapidly what site you're at, since I can see that you're all live from emblematic Veolia sites, and tell us the main solutions that you are developing? Perhaps we will start by the lady, Karine Rougé, CEO of Veolia North America Municipal Water. Hello, Karine.
Hello, Élé, good morning, everyone. Yes, indeed, I'm talking right now from Haworth in New Jersey. This is our largest drinking water treatment plant in the U.S. Out of here, we're serving a little bit less than 1 million people in New Jersey. That number, since the merger with Suez, is actually quite small compared to the total population of Americans that we're serving. Now, it's 1 in 12 Americans who are getting some sort of water or wastewater services provided by Veolia. I said it, the merger has been a game changer in terms of scale, but not only. Here, we are operating as a regulated utility, but across the U.S., we are also a leading, like, non-regulated business providing O&M services to communities, but also a leader in equipment technologies.
The combination of our scale and these unique services is gonna be a clear differentiator to our ability to build up on the momentum of the U.S. market.
Thank you so much, Karine. Richard Kirkman is also with us, CEO and Managing Director of Veolia in Australia and New Zealand. Hello, Richard. Tell us what site you're at and the solution that you wish to share with the audience today.
Hello, Élé, hello, everyone overseas. I'm in Sydney, as you can see, it's dark outside. We went and did some filming earlier live at the Woodlawn Eco-Precinct, we'd like to share that with you as a showcase of what we're doing in Australia. This is the Woodlawn Eco-Precinct in the east of Australia, formerly a lead, zinc, and copper mine from the 1970s. When that mine closed, it left contaminated land, acid forming rock, and pollution going into the local waterways. 15 years ago, Veolia stepped in to remediate this entire location, bringing in wastes via sustainable rail transport and producing energy, fertilizers, and food. This is the best example of ecological transformation in Australia.
In order to fully decarbonize the operations, we've installed 2,500 solar panels, which are providing all the electricity for the mechanical treatment and the site operation, as well as 23 2-megawatt wind turbines around the perimeter of the site, which are exporting to the grid green energy. New policy is requiring cities all over Australia to collect their green and food wastes, and here we can process 100,000 tons into organic amendments and composts. That's how we're remediating the mine and also sending materials back out to market in what we call the circular economy. As well as remediating the land, the bioreactor is also a source of renewable energy. We collect all the waters and the biogas produced, and we run that biogas through 7 1-megawatt engines producing green electricity.
The waste heat coming from those engines is used to power this fish farm, where we're growing barramundi which go out to local restaurants. Veolia intends to expand what we're doing and also duplicate this activity on other sites. Australia has an ambition to become a renewable superpower due to the land and the sun and the wind that it has available. Veolia is gonna be a big part of that. We have further plans at this site to expand the solar farm and also install an advanced energy recovery facility. As Australia turns its head to the net zero agenda, depollution, and mitigating biodiversity loss, we're ideally placed to duplicate this kind of ecological transformation across Australia.
Thank you so much, Richard, for this very clear presentation. We'll be back with you shortly, for more.
Bonjour Hélène, bonjour à toutes et à tous. Oui, bienvenue sur le site de Cedilor, une usine de traitement et de recyclage de déchets dangereux qui est située dans l'est de la France. Sur cette usine, nous exploitons des installations de traitement physico-chimiques, biologiques, mécaniques, thermiques, de manière à apporter des solutions à nos clients industriels, aux collectivités locales, de manière à gérer et à confiner au mieux les pollutions les plus dangereuses, les plus toxiques pour protéger l'environnement. Ce site traite aux alentours de 130,000 tons par an de déchets dangereux. L'ambition, évidemment, c'est d'apporter une réponse réglementaire à nos clients, une réponse à la préservation de la ressource. Puis, nous développons des solutions aussi de recyclage permettant de préserver les ressources naturelles.
I finally hand over to Jens-Uwe Freitag. You are the CEO of BS Energy, a Veolia subsidiary, and you're the managing director of Veolia Energie Deutschland. Hello. Tell us about your site and the solution that you are developing.
Hello everybody. I'm live here in the control center of our combined heat and power plant in the middle of Braunschweig, a large city in Germany. The location is a symbol of the fact that we can directly see and monitor the energy transition. The important message is that we here in Braunschweig are moving away from energy production with the fossil fuel of coal. We are currently successfully commissioning two new power plants at this location. One is a biomass cogeneration plant with waste wood as the main fuel, which can no longer be recycled. The energetic use of wood saves the environmental large amounts of the carbon dioxide in the generation of electricity and heat. The biomass cogeneration plants cover the basic heat load and meets the heating requirements of around 50,000 households in Braunschweig.
Thank you so much. Now that we know where you are and what you do, my second question to all of you is going to be: What drives your business today? Is it regulation? Is it public opinion? Is it a will to innovate and perhaps take your role, take some risks as a global leader? I'll let you tell us more. Perhaps we start again with you, Karine.
Thank you very much. I would say that in the U.S. it's a mix of all what you mentioned. We're a little bit in the middle of what I would call the perfect storm. There's, on the one hand, there's extremely old infrastructure. One thing that's striking still to me is that the pipes that we dig here, just here in New Jersey, it's not rare that some of them are in wood and date back from the 19th century. On top of this aging infrastructure, you also have a historical momentum in terms of drinking water regulations, and especially touching PFAS, which I'm sure we'll have an opportunity to talk a little bit afterwards.
On top of this, an additional layer of stress is the extreme climate change events that we are seeing more and more month after month across the U.S. territory. You could easily see how all of this is compounding cost and risk for the communities here in the U.S. That's where I think that we are uniquely positioned as Veolia. First, because we can bring global innovations to very local problems. I mentioned the pipes. It's not only about digging the pipes and replacing them. It's about being very smart, bringing drones and acoustic sensors, AI-based technologies, in order to really limit and be as efficient as we can on how and where we replace this aging infrastructure. It's also, and I think that's a very new and extremely important point, changing the dialogues that we have with our customers.
It's turning something which is an additional cost, an additional risk, into an opportunity of revenue and resilience for the communities we serve. When a community has an issue because they might be worried that they're not gonna be able to invest, finance, build, and operate a PFAS treatment system, our ability to bring in the discussion and to maybe we can build a biogas plant close to your wastewater treatment or really look at the energy efficiency or your overall water systems, then we are providing solutions which are making the overall water and wastewater equation much less risky, revenue-producing, and ultimately much more resilient to climate change. The last thing I would say is this is very aligned as well to the political momentum that we're having now in the U.S.
Thanks to the Biden plan on infrastructure, we are now seeing $55 billion additional federal dollars every year for the next five years coming in, supporting the financing of water infrastructure. It's totally different conversations which are happening, and it's extremely exciting to be right now with Veolia in the U.S.
Thank you so much, Karine. I'm going to pass over to you, Jens. I know that your model is different because you moved away from fossil fuel. Perhaps you can tell us what drove that change and what is driving the business today.
Yes, our target is the decarbonization of our energy business as quickly as possible, economically and affordably. That's why we are various innovation ways to generate electricity and heat permanently without coal or other fossil fuels. The first visible result of the successful implementation of our project will be a complete shutdown of the coal-fired power plant in Braunschweig. The consequence will be a strong reduction in CO₂ emission of around 15%. We expect to avoid around 270,000 tons of CO₂ per year. I think it's big.
Thank you. We understand so much better what you're trying to achieve here. Richard, same question. What drives your business today?
There are two really powerful drivers I think that are propelling the business forward at the moment. The first comes really from consumers, citizens and voters who have changed the politics. In the last two or three years, the federal and state governments have really cracked down some locked-in targets for emissions reduction, for depollution, for control of hazardous materials, and for recycling, circular materials, the circular economy, and setting strong targets against that for 2030. This really plays to our hand, and it's cascaded down into the regulators, the environmental protection agencies who are enforcing that. It really plays to our expertise. The second part of this is we've just come out the back end of a very exciting merger, and we're now 6,500 people in Australia, over 300 sites strategically placed.
We have the full portfolio in nearly every state. We've got water treatment, recycling centers, transfer stations, energy production sites, organic materials back to compost and fertilizers. With all that, we're really able to capitalize on those structural changes to the market that are coming from the policy. I kind of think Australia's turned the light on to ecological transformation, and Veolia's really ready to shine.
Thank you, Richard. Et enfin, je vous adresse la question à vous, Pascal. Qu'est-ce qui drive le business pour vous aujourd'hui, en bon français ?
Je penserais à deux sujets principaux. Le premier, c'est déjà, et ça a été beaucoup évoqué, de savoir comment est-ce que l'on peut déjà réduire l'impact de nos propres activités de traitement. C'est pas parce qu'on traite des déchets qu'on doit produire et impacter l'environnement. C'est vraiment un challenge très important pour nous. Le point sur la décarbonation est un élément important. Sur le site de Sédilor, par exemple, sur les dernières années, nous avons développé des solutions, des alternatives technologiques, des ruptures technologiques nous permettant de pouvoir traiter les déchets en consommant moins de gaz. On a réduit de 80% les consommations de gaz de ce site, ce qui permet d'éviter les émissions de 8,000 tons par an de CO₂. C'est un élément extrêmement important.
Le deuxième élément, c'est de travailler sur l'avenir, la suite, répondre aux attentes de nos clients. Pour ce faire, un sujet effectivement qui est d'actualité aujourd'hui, on en parle beaucoup, est lié à la mobilité électrique. L'électrification des véhicules et derrière la gestion des déchets qui vont résulter de cette évolution de marché. Nous travaillons depuis déjà longtemps sur un autre site qui est, qui se trouve aussi dans l'est de la France, qui s'appelle Euro Dieuze Industrie et qui a développé sur les dernières années des solutions permettant de répondre à la question : comment doit-on gérer une batterie en fin de vie ? Une batterie de véhicule électrique, un outil qui fait 300-600 kilos, qui contient des matières dangereuses, qui contient des produits toxiques, qui contient des matières stratégiques. Comment est-ce qu'on doit adresser ce type de produit ?
C'est ce qu'on a développé ces dernières années en développant des solutions mécanisées, techniques, de mise en sécurité des équipements qui permettent de valoriser une grande partie de la batterie. Puis, au terme de ces opérations de traitement plutôt mécaniques, on obtient une poudre, ce qu'on appelle la black mass dans le jargon, qui représente à peu près 30% de la masse d'une batterie et qui contient les métaux stratégiques : le lithium, le cobalt, le nickel. Il a fallu trouver des solutions pour réintroduire ces métaux dans les boucles de valorisation pour fabriquer de nouveaux matériaux et de nouvelles batteries. Nous sommes en train d'investir sur l'usine de Sédilor une unité chimique hydrométallurgique qui permettra d'extraire sélectivement ces différents métaux stratégiques pour les remettre dans des boucles de production.
Le démarrage est prévu à la fin de cette année et devrait permettre de réduire considérablement l'impact de l'extraction minière de ces métaux, ce qui nous permet d'apporter une réelle solution à nos clients industriels.
D'accord. Gardez la main, Pascal. Vous nous parlez de solutions qui sont des solutions inédites, finalement, et c'est le cas de tous vos collègues qui sont présents ici aujourd'hui. Ma question est la suivante : que faites-vous pour apprendre les uns et des autres ? Comment mettez-vous en place le copy and adapt ? Je sais que c'est une valeur qui est importante pour le groupe aujourd'hui.
Oui, c'est vrai que c'est extrêmement important. On apprend de tous. Même lorsqu'on développe un procédé comme ce procédé sur le recyclage des batteries, qui a aussi été développé dans d'autres régions de Veolia, c'est beaucoup de travail, beaucoup d'innovation. C'est beaucoup de questionnements sur le respect de la réglementation, sur les impacts environnementaux, sur les filières de réutilisation des métaux. Tout ce que l'on apprend, tous ces moyens, toute cette trace que fait le groupe, et c'est important d'innover pour le développement de ces nouvelles filières, et ben tout ça, il faut effectivement le mettre en commun avec les autres. Aujourd'hui, on a une bonne connaissance de toutes les premières étapes de traitement par voie mécanisée pour produire ces black mass. Celles-là, elles sont aujourd'hui opérationnelles, elles fonctionnent, elles répondent déjà aux attentes de nos clients.
À partir de maintenant, on y travaille déjà. L'objectif, c'est de mettre en commun ces compétences pour pouvoir les déployer dans d'autres territoires. La deuxième étape derrière, sur la partie plutôt liée à la partie chimique, c'est quand on aura le retour d'expérience sur la fin d'année, l'année prochaine, sur le procédé chimique que l'on met en œuvre, ce sera aussi d'être en capacité à pouvoir déployer selon les modèles locaux ce type de procédés, de manière à faire croître en fait le groupe sur ces procédés-là en évitant de tout réinventer à chaque fois.
Merci Pascal. I'd like to address the question to you as well, Karine. You've all spoken about unique solutions, unique positionings in your activities. What are you doing to learn from each other to apply the copy and adapt method that I know is very important for Veolia?
Yeah, it is indeed absolutely essential. In the momentum, in the perfect storm that I was describing earlier, our ability to go fast and to scale is absolutely linked with our ability to copy and adapt. For us in the U.S. on water, it's gonna go both ways. I mentioned PFAS earlier, the U.S. has been one of the countries and the developed countries over the past few years that has been the most advanced, both in terms of public awareness, but also regulation in terms of PFAS treatment. What we're currently seeing is that this level of awareness is also raising in Europe. We will leverage the experience that we built here, where we already operate around 11 systems, and believe me, the regulation is still moving, this is really gonna be a long-term trend.
We'll stay extremely connected across the world around the PFAS topic. It also goes the other way. I mentioned a few things around water reuse and decarbonization. Here, I mean, we have some examples, but at the scale of U.S. territory, we need to go much bigger and much faster. I'm really like, you know, we're working very closely on the one topic with our Spanish colleagues in the water reuse segments, both on the municipal side and industrial side, because Spain has a scale that we absolutely do not have yet in the U.S. On a topic like decarbonization, which is local energy production, biogas, lowering the energy, I mean, increasing the energy efficiencies of our water sites. Here, both France and Central Europe are very strong providers of solution, ideas, best practices to us.
You know, in a nutshell, it's a non-negotiable for us to be fast and to go at the scale that territory as large as the US allows us to be ambitious for.
Thank you so much, Karine. I'm going to pass over to you, Jens. What copy and adapt opportunities do you identify today?
I think we have all many potential to learn together. We can contribute our experience to the project planning and implementation of such a transformation project. We have learned a lot of cooperation with various national or international experts, companies and authorities. In addition to our experience, we are also looking for innovative ideas for further decarbonizations projects, especially in the waste-to-energy sector, together with our Veolia world to share ideas and experience. For example, there are several projects in energy generation from post-heat waste, biomass or solar. Biomass, in particular, is an interesting field of development in Germany, as we have a lot experience in biogas production with biomass as an important part in our environmental transformation in the energy sector.
It's a available strength of Veolia to combine its potentials in water, energy, and waste management to become more efficient and accelerate our goal of decarbonization across sectors.
Danke schön, Jens. We're going to close this roundtable with you, Richard. What opportunities do you see to copy and adapt and perhaps leverage your experience for the rest of the group?
Well, look, one of the unique and really valuable things of working in a global group set up in the way we are is that when a customer asks me for something that I'm not doing, I can find a reference and an expertise from one of my colleagues, which is transferable, and our operational model facilitates the exchange of that information. Then I add my innovation to make it fit my local customer, and we're away, and we're going very quickly. We recently had example where we needed to get a biomass facility running. We weren't operating any others, and I was able to get someone in from France and Singapore to come and get it up and running quicker than we could have done that otherwise. It's something that my competition are not really able to duplicate.
I think you can see that in the Woodlawn Eco Precinct project, where we're across the full value chain. Today we're remediating a legacy site. Also we're taking the waste and managing the waste materials from 8 million people across New South Wales. Also we've got this development where we're gonna be providing renewable energy and clean water to a new mine, and it'll be one of the greenest mines in the world. That's the way we're moving. We're already doing it, but we're transforming at the same time. With Australia wanting to be a global superpower in renewables and our ability to copy and adapt what we're doing elsewhere, we can be a really big part of that. It's genuinely exciting times.
Thank you so much, Richard. A warm thank you to all of you for your time today. Have an excellent rest of your day or rest of your evening. Estelle.
Je pense qu'il y a deux mots qui viennent à l'esprit en voyant tous ces exemples. Le premier, c'est l'échelle, évidemment, qui nous permet de dupliquer, d'avoir un impact. J'ai coutume de dire, je vous le disais : "Plus de Veolia, c'est plus d'impact." Je pense que c'est le point positif. Le deuxième, c'est l'accélération. On a une accélération de l'histoire. Richard le disait, même en Australie, y a eu un moment de : "Eh bien, la transformation écologique, il va falloir qu'on passe à l'action, aux solutions." Je crois que c'est ces deux trucs-là, moi, qui me viennent à l'esprit en les écoutant.
Merci Estelle. La suite, c'est de convaincre tout le monde de cet impact dont vous parlez, et notamment l'opinion publique. C'est une des responsabilités de Laurent Obadia, qui est Directeur Général Adjoint en charge des Parties Prenantes et de la Communication du Groupe. Je vais le laisser nous rejoindre pour évoquer ce point.
Ce matin, certains m'ont demandé si j'étais allé au ski. Je tiens à préciser non. D'abord parce que chez Veolia, quand on lance une OPA, on n'a pas de vacances et quand on prépare un Capital Market Day, on n'en a pas non plus. Ça a 2 vertus, on réduit notre budget vacances et notre empreinte carbone aussi. Passons aux choses sérieuses. Comme vous l'avez vu dans le film introductif de ce Capital Market Day, les sujets liés à la transformation écologique ont changé d'échelle drastiquement. On est passé d'un monde où les États se réunissaient lors de grandes conférences internationales, je pense aux COP, mais pas seulement, pour prendre des engagements afin de lutter contre le dérèglement climatique. L'opinion publique n'en voyait pas les effets.
Au fond, personne, engagement après engagement, suspense après suspense de fin de COP, finalement, pas de traduction concrète. L'opinion publique a fini par s'inviter à la table des négociations afin de faire entendre sa voix, afin de peser dans les débats. Il y a eu une prise de conscience et cette prise de conscience a engendré une mise sous pression du politique afin qu'il prenne ses responsabilités, qu'il accélère, qu'il pose un certain nombre de réglementations. Les médias ont aussi pleinement joué ce rôle, leur rôle afin que tout le monde puisse, j'allais dire, prendre conscience de l'urgence écologique et de l'urgence qu'il y a à agir. Pour qu'il y ait accélération, il faut qu'il y ait réglementation. Il y a un lien très fort dans nos métiers entre la réglementation et notre capacité à déployer nos solutions. Cette réglementation, elle se met en place.
Peu à peu, il y a sur ce sujet une accélération. Elle est parfois ambitieuse, elle est jugée comme étant contraignante, parfois trop aux yeux de certains. Ça avance. Si je prends pour exemple la Commission européenne, c'est pas moins de 54 textes qui ont soit été adoptés ou qui sont en cours d'adoption ces 6 derniers mois. C'est quand même majeur. En miroir, et en soutien à cette réglementation qui se pose, de grands plans d'investissement sont lancés. Je pense bien sûr au Green Deal en Europe. Karine Rougé, que vous venez d'entendre, nous parlait des grands plans aussi d'investissements publics aux U.S. Il y a un triptyque prise de conscience de l'opinion publique, mise en place des réglementations, plan de financement d'ampleur. C'est cette équation-là qui permet une accélération. Ce faisant, on répond aux attentes de l'opinion publique.
Sachez que les attentes de l'opinion publique, c'est de voir localement, dans les territoires, s'opérer la transformation écologique. L'opinion publique, elle souhaite toucher du doigt la transformation écologique. Elle souhaite comprendre, voir dans quel monde, vers quel monde on les embarque. C'est une de ses demandes très fortes. Cette transformation qui s'opérera donc au niveau local donne à Veolia encore plus d'opportunités, car vous le savez, le local, c'est dans l'ADN de Veolia. C'est historique, vous ne découvrirez rien en la matière. Sachez aussi que nos collaborateurs, nos collègues de Veolia opèrent là où ils vivent. Quand je dis : nous sommes Chinois en Chine, on me dit : Non, non, Laurent, nous sommes Shanghaïens à Shanghai. Nous avons une connaissance intime de l'opinion publique là où nous vivons et nous avons une connaissance intime des territoires.
Ça aussi, c'est dans notre ADN. Puisque cette transformation, elle va s'opérer au niveau local, depuis 2017, nous testons l'opinion sur des sujets liés à l'acceptabilité des solutions que nous proposons. L'opinion se dit prête à agir. On le voit, nous avons lancé un baromètre de la transformation écologique avec le cabinet Elabe. Je vais y venir dans quelques secondes. Vous savez qu'historiquement, nous étions perçus, à raison, comme une entreprise B2B. Nous étions en relation essentiellement avec des collectivités et des industriels. Aujourd'hui, nous sommes de plus en plus, et j'imagine encore plus demain, une société B2C2B. Nous avons pris langue avec l'opinion, pris langue avec l'usager, avec le client final. Comprendre les attentes de l'opinion, pour nous, c'est aussi favoriser, permettre cette accélération tant attendue.
Dans ce baromètre que nous avons lancé avec Elabe, nous y voyons tout d'abord qu'une opinion publique mondiale liée aux sujets écologiques s'est constituée, s'est cristallisée et qu'elle est assez forte. Nous voyons aussi qu'ils comprennent que le coût de l'inaction est plus coûteux que le coût de l'action. 6 habitants pour 10, sur 10, pardon, de cette planète affirment être prêts à accepter aujourd'hui 90% des changements qu'impliqueraient les solutions écologiques. Face à ça, ils nous demandent de respecter un certain nombre de conditions. Tout d'abord, que ces solutions soient sans risque sur le plan sanitaire. Post-pandémie, on comprend encore plus pourquoi. Que le coût de ces solutions soit équitablement partagé entre l'ensemble des parties prenantes. Il y a là une question de justice climatique, écologique qui est un sujet qui monte beaucoup. Enfin, que la solution soit efficace et durable.
Sur l'ensemble de ces points, Veolia leur apparaît comme étant un garant. Aujourd'hui, nous ne sommes plus attendus uniquement pour inventer des solutions, les déployer, en assurer leur implémentation, mais aussi, comme, au fond, comme un sachant, comme un comprenant de l'opinion publique dans les territoires où nous sommes. Pardon. On le voit, et assez régulièrement avec Estelle dans les réunions que nous avons à Paris, à Bruxelles, à Washington. Les politiques nous questionnent, ils souhaitent accélérer, ils souhaitent comprendre quelles sont les solutions qui sont à leur disposition. Dans le même temps, ils posent un certain nombre de questions. Est-ce que ces bouleversements sont acceptables pour nos concitoyens aujourd'hui ? Ils veulent une transformation écologique, j'allais dire, sans heurt. Est-ce que les populations sont prêtes à payer plutôt pour une solution ou plutôt pour une autre ?
C'est les questions que nous avons, même à Bruxelles. Nous avons croisé Frans Timmermans il n'y a pas longtemps. Il nous a parlé opinion tout de suite. Je prends pour exemple la réutilisation des eaux usées. L'été dernier, vous n'êtes pas sans savoir, en France, mais pas que, situation de stress hydrique intense, des incendies, sécheresse, restriction d'eau. Nous sommes au mois de mars. Les mêmes sujets se posent à nous. Il suffit d'ouvrir la presse ou d'écouter nos politiques faire des annonces. La question qui se pose, c'est : comment va-t-on passer l'été prochain ? Au mois de septembre, notre directrice générale a pris langue avec les pouvoirs publics afin de leur proposer un certain nombre de solutions, afin de les alerter. Elle s'est aussi exprimée dans les médias. Un seul exemple.
J'ai découvert d'ailleurs, moi aussi, je dois le dire, quand tu as dit que nos trottoirs étaient nettoyés avec de l'eau potable. J'étais effaré. Je ressemble bien à l'opinion publique de ce point de vue-là. C'est en fait, regardez, en posant le débat auprès de l'opinion publique, en allant alerter le politique et en lui disant : il y a des solutions. Car sur la question des eaux usées, aujourd'hui, en France, on n'a pas encore posé la bonne réglementation, ce qui ne nous permet pas d'accélérer. Vous voyez que nous sommes attendus aujourd'hui sur l'ensemble de ce spectre. Porter la bonne parole auprès des politiques, nous exprimer publiquement et chercher à convaincre. Pour nous, c'est tout cet écosystème que nous nous devons de fédérer autour d'une réponse commune afin d'essayer de créer l'alignement et l'accélération.
Il n'y a jamais eu autant de réglementations, j'en parlais tout à l'heure. Il n'y a jamais eu non plus autant de plans d'investissement. Il n'y a jamais non plus un leader mondial comme Veolia, a fortiori post-rapprochement, aussi bien taillé pour cette course. Nul doute, et là, je regarde plutôt Claude, que Veolia bénéficiera de ce contexte très favorable et que vous retrouverez tout ceci dans les comptes. Les planètes n'ont jamais été aussi bien alignées pour nous. Vous pouvez compter sur nous, vous pouvez compter sur Veolia pour que cette transformation écologique, elle advienne, qu'elle devienne enfin réalité dans les territoires et que nos résultats soient encore meilleurs d'année après année. Voilà, merci à vous et je vous souhaite un bon CMD.
Merci Laurent. Merci à vous. Un petit récap rapide. Qu'est-ce qu'on a vu dans cette deuxième partie de ce rendez-vous ? Que partout dans le monde, pour Veolia, la transformation écologique est déjà une réalité et ça bouge rapidement. On a vu également que ce n'est pas que Veolia qui a changé, mais aussi le monde dans lequel nous évoluons. On a parlé d'éco-anxiété, des réglementations qui se durcissent, les plans d'investissements nationaux qui sont de plus en plus massifs. Comme l'a dit Laurent, on a réellement l'impression qu'il y a un alignement des planètes pour le passage à l'action. La conséquence, c'est des opportunités pour Veolia, mais c'est également des responsabilités, d'où la troisième partie de ce rendez-vous, troisième et dernière thématique intitulée Veolia, entreprise ESG de référence.
Je vais me tourner vers vous, Estelle, pour mettre tout de suite les pieds dans le plat. Vous savez qu'aujourd'hui, quand il est question de montrer à la société qu'on est, qu'on agit pour la préservation de l'environnement, c'est devenu un passage obligé pour toutes les entreprises. Un reproche qu'on fait souvent aux entreprises, c'est de faire du purpose washing. Qu'est-ce qui fait que Veolia est réellement une valeur ESG, selon vous ?
Oui, il y a sans doute beaucoup trop de purpose washing, de green washing un peu partout. Veolia est très différent de plein de points parce qu'il y a beaucoup d'entreprises qui font, j'allais dire, leur business habituel d'un côté et puis qui ont leur agenda ESG de l'autre, en parallèle. Plus ou moins bon, mais peu importe. C'est très séparé. Chez Veolia, c'est ensemble, c'est intrinsèque. Finalement, c'est consubstantiel chez nous, l'ESG, parce que je l'ai dit tout à l'heure, notre métier, ce que les clients viennent chercher chez nous, c'est d'aider à dépolluer, à décarboner, à régénérer des ressources. Donc c'est à l'intérieur, c'est embedded, c'est à l'intérieur de Veolia. Comment ça se traduit ? On l'a dit, la raison d'être de Veolia, c'est la transformation écologique.
Ce n'est pas uniquement, j'allais dire à la tête de l'entreprise ou un slogan, c'est déployé partout sur le terrain. Notre raison d'être. Puis une façon de le cristalliser, c'est de travailler sur des indicateurs, parce qu'on dit souvent que si on mesure pas, ça ne compte pas. Alors, chez Veolia, comment on sait si on réussit ou pas? Parce que c'est un peu la question qu'on peut se poser. C'est quoi le succès? C'est quoi la mesure du succès? On a des indicateurs, on en a 19, qui traversent notre plan stratégique sur les dernières années et qu'on reporte à chaque fois. Il y en a 4 qui sont des indicateurs financiers, bien sûr, mais il y en a 15 qui sont des indicateurs non financiers.
C'est comme ça qu'on mesure le succès, partout. Juste pour vous donner une illustration que c'est du sérieux et que c'est à l'intérieur, du business et pas en parallèle, à chacun de ces indicateurs, il y a un sponsor au niveau du Comité Exécutif, qui est chargé de vérifier que c'est, non seulement au rendez-vous, mais en plus déployé. Devinez quoi ? Le sponsor Comité Exécutif sur la trajectoire carbone, c'est notre Directeur Financier, Claude Laruelle. Ce n'est pas le directeur du développement durable, c'est le Directeur Financier. C'est du sérieux.
Je vais justement me tourner vers le directeur financier. Claude, est-ce que vous pouvez nous en dire un petit peu plus sur ces objectifs dont Estelle vient de nous parler, qui sont quantifiés, et peut-être nous préciser où vous en êtes sur ces engagements aujourd'hui ?
Oui alors quand nous avons préparé notre plan stratégique Impact 2023, nous avons voulu réfléchir à une dimension équilibrée de notre performance dans ces five dimensions principales : économique et financière, bien entendu, mais aussi sociétale, commerciale, sociale et environnementale. Pour ce faire, nous avons défini les 19 indicateurs de façon équilibrée en se fixant des cibles, des cibles ambitieuses sur 4 ans et nous publions les progrès sur ces cibles chaque année. Si vous nous avez suivis ce matin, vous avez vu qu'au-delà des excellents résultats que nous avons publiés, les résultats financiers, nous avons aussi de très bons indicateurs en matière extra-financière. Laissez-moi vous rappeler two chiffres qu'Estelle mentionnait tout à l'heure.
En termes de, d'émissions que nous avons évitées chez nos clients, c'est 14 million tons que les activités de Veolia ont permis d'éviter chez nos clients. Deuxième élément très important, avec l'amélioration de nos rendements de réseau, et vous savez que c'est un sujet important en ce moment, nous avons pu économiser 320 million cubic meters par an en 2022 par rapport à 2019.
Merci beaucoup Claude. J'ai l'impression que vous résonnez dans ce deuxième micro aussi. Est-ce que je peux le passer à quelqu'un de la technique ? Voilà. Estelle, comment est-ce que ça se décline en outils de pilotage au sein du groupe, ce que Claude vient de nous exposer ?
Je le disais, l'objectif, c'est que ce soit vraiment déployé et que finalement, on ait progressivement tous nos salariés qui poussent dans cette direction d'atteindre nos objectifs. Une des façons qu'on a eues de le faire, c'est de mettre le résultat de ces indicateurs dans la rémunération variable annuelle. Plutôt que ce soit juste une ou deux personnes, c'est 16,000 salariés aujourd'hui de Veolia qui ont dans leur rémunération variable un élément de social, d'environnemental, en tout cas pas que du financier. Finalement, c'est pas une ou deux personnes sur scène aujourd'hui qui peuvent vous parler d'ESG, c'est toute une entreprise qui peut non pas seulement vous en parler, mais le vivre au quotidien.
J'ai envie de dire, ça a été dit tout à l'heure, ça a été assez clé, je crois, dans le succès du rapprochement aussi, de se dire qu'on se rejoint sur les valeurs, sur cette raison d'être.
Claude, je suis curieuse de savoir, quel impact cette démarche a eu sur la perception de Veolia à l'extérieur.
À l'extérieur, on a deux types de, d'interlocuteurs : les agences de notation extra-financière, mais aussi les investisseurs. Comme vous savez, les investisseurs, ils sont particulièrement attentifs à nos progrès en matière d'ESG. Ils sont aussi les deux sont très très attentifs au fait qu'on pilote avec des objectifs et des indicateurs, ce qui est très bien perçu parce qu'on peut non seulement mesurer les progrès, mais mesurer les progrès année après année. Dans la notation extra-financière, nous avons pu progresser et progresser sur les différentes années. Vous avez ici quelques indicateurs. Pour le CDP Climate Change, par exemple, nous sommes passés, en 2020, nous étions A-, nous avons progressé, nous sommes maintenant notés A. Nous avons aussi progressé au CDP Water Security et nous avons progressé d'un cran et nous sommes aussi A en 2022.
Si nous prenons la catégorie Water and Waste Utilities de Moody's ESG, nous sommes désormais le number 1.
numéro un, mais pas sur tous les critères. Moi, j'ai plus d'ambition que ça et on partage évidemment cette ambition avec Claude. Parce qu'on peut voir le verre à moitié plein. On a beaucoup progressé. Moi, le verre à moitié vide, c'est que pour moi, on devrait être la valeur ESG. On devrait être les mieux notés sur tous ces indicateurs compte tenu de toutes les preuves et tout ce qu'on vous dit et vous montre depuis ce matin. Parfois, les notations, elles sont pas tout à fait adaptées à nos spécificités, aux spécificités de notre métier qui est, je le rappelle, donc en gros, de décarboner nos clients, par exemple. Si je vous donne des exemples de cette notation qui n'est parfois pas très adaptée, on a du mal à rentrer dans les cases.
Je vous prends la décarbonation. On a parlé de Solvay tout à l'heure, quand on prend un actif qui existe chez un client qui est au charbon aujourd'hui et qu'on le décarbone, qu'on le prend sur bilan de Veolia pour faire en sorte que la trajectoire soit comme ça, on divise par deux les émissions. C'est bon pour la planète, c'est bon pour le bilan du client, mais ça pénalise le bilan de Veolia. Aux bornes de la planète, c'est évidemment positif. On voit bien qu'il y a une déconnexion complète sur le sujet. Un autre exemple, l'empreinte eau. Claude l'a dit, 320 million de mètres cubes d'eau gagnés tous les ans grâce à tout ce qu'on a fait seulement depuis d'ailleurs 2019, c'est l'équivalent d'une ville de six million d'habitants.
Pourtant, il y a des agences de notation qui disent: oui, mais l'empreinte eau de Veolia est élevée. En millions de mètres cubes, évidemment. Sauf que s'il y avait du Veolia ou pas du Veolia, ça a permis d'économiser des centaines de millions de mètres cubes. On voit bien qu'on a besoin d'adapter ces critères de notation pour juger qu'est-ce qui est bon, pour faire simple, pour la planète.
Oui, et on comprend bien le décalage dont vous parlez. Vous l'avez vu à quel point l'ESG est imbriqué dans les business models de Veolia. On va terminer cette séquence avec des exemples tangibles. On commence par le E de ESG, une illustration de l'impact positif de Veolia en faveur de l'environnement. Claude?
Tout d'abord, les activités de Veolia, elles sont consubstantielles à la protection de l'environnement et à la protection de la biodiversité parce que nous protégeons les ressources naturelles et nous luttons contre les pollutions. Si je prends l'exemple de la biodiversité, la COP 15 a fixé un cadre et un cadre mondial pour la préservation de la biodiversité. Comme nous avons intégré la biodiversité dans notre stratégie, nous répondons déjà aux principales exigences de ce cadre mondial. Je vais vous donner 2 exemples très concrets. Vous savez que nous opérons dans 44 pays principaux et nous opérons dans un certain nombre de sites sensibles. Dans ces sites sensibles, parce qu'ils sont sensibles pour la biodiversité, nous avons systématiquement un plan de protection de la biodiversité.
Un deuxième exemple, là aussi très concret, nous avons lancé un grand plan et qui est maintenant déployé partout dans le monde de zéro phytosanitaire sur l'ensemble de nos opérations.
Je m'attendais pas à entendre le directeur financier parler de biodiversité. Je pense que vous avez choisi le bon ambassadeur. Merci Claude. Pour le social, Estelle, le S de ESG.
Le S d'ESG, là aussi, je pense que Veolia est très spécifique. 220,000 salariés dans le monde, partout sur les territoires. Ça a été dit par Laurent juste avant. La première chose que l'on fait, c'est qu'on redonne finalement aux territoires, notamment au travers de notre politique achat. 85% de nos achats sont faits sur le territoire directement sur lequel on opère. Second exemple, je disais 220,000 salariés, vous avez compris que c'est le cœur battant de l'entreprise, les ambassadeurs de nos solutions. On mesure le taux d'engagement de nos salariés. Ça a été évoqué par Isabelle plus tôt dans la matinée. 89% de taux d'engagement, c'est exceptionnel.
Je crois que c'est aussi une vibration positive qui nous emmène encore plus loin. Comme il faut aussi redonner à ces salariés ce que le groupe peut donner, notamment par son empreinte mondiale, j'ai lancé à l'automne le plan qu'on appelle entre nous le plan Care, qui consiste à garantir un socle social minimum partout dans le monde quand on est salarié de Veolia. Ça veut dire qu'on travaille en Colombie, aux États-Unis, en Chine, en Australie ou en Europe. On a au moins un certain nombre de choses: 10 semaines de congés maternité, 1 semaine de congé coparentalité, un soutien pour les aidants, quand vous avez des membres de votre famille, par exemple, qui sont malades, une assurance santé et je pourrais continuer la liste.
Les Français se disent : oui, on a déjà tout ça en France. C'est vrai, le socle social législatif est déjà puissant en France. Vous imaginez du coup peut-être que ça va changer la vie de nos salariés dans le sud, dans les pays plus du sud. C'est vrai, mais pas uniquement. On reprend, on a vu Karine aux États-Unis tout à l'heure. Je vous rappelle qu'aux États-Unis, la loi ne prévoit pas que le congé maternité soit rémunéré. Quand on est salarié de Veolia, eh bien, on y a droit. Voilà.
Effectivement. Enfin, comment Veolia incarne le G de ESG, la gouvernance, Estelle ?
G, il y a évidemment les G assez évidents. Un conseil d'administration qui est composé évidemment de gens très très talentueux, avec beaucoup de compétences et qui sont en très grande majorité indépendants. Ce qui est plus innovant, sans doute, c'est que nous avons désormais un comité dédié du conseil d'administration sur la raison d'être, pour vérifier son application dans l'entreprise, sa mise en œuvre, si vous voulez. Là aussi, peut-être quelque chose de plus innovant, l'actionnariat salarié, ça a été mentionné plus tôt. L'actionnariat salarié que l'on développe depuis des années dans le groupe.
Encore un grand succès en 2022, qui nous a permis d'atteindre un taux de 6.5%, ce qui veut dire que les salariés sont désormais le plus grand actionnaire du groupe Veolia, ce que je prends comme évidemment un signe de confiance vers le projet de l'entreprise et son avenir. D'ailleurs, ils ont un représentant au conseil d'administration à ce titre.
Oui, effectivement, ce n'est pas courant. Merci Estelle. Merci à tous les deux. Claude, je vais vous laisser rejoindre le centre scène pour partager les projections financières du groupe. Claude is going to head to the center stage to share the group's financial trajectory with us.
Merci, Élé. Thank you. Before reviewing the various financial elements of our forecast I would like to come back to you on the different pillars on which our business model for value creation is based. Veolia's success in delivering solid growth in revenue and earnings year after year is based on first positioning in growth businesses driven by the underlying trends of decarbonization, pollution control, and resource regeneration. A regulatory environment that expands the size of our market every year. A global geographic footprint and our unique portfolio of know-how and technologies. A contractual model that includes indexation of 70% of our contracts and our discipline in terms of pricing of our offers. In addition, the merger with Suez has given us a boost. Veolia is now in a position to grow over the long term at a mid-single digit pace, excluding the fluctuation of energy prices.
This growth is reinforced in terms of results by the efficiency plan we implement every year, which enables us to offer our clients an even more efficient service and for our results to grow faster than our revenue. In 2023, our efficiency plan is expected to generate at least EUR 350 million of savings, plus the synergies from the integration of Suez assets. The synergies will represent a cumulative of at least EUR 280 million over 2022, 2023. This growth will be achieved while maintaining a strict capital allocation with CapEx of around EUR 3.5 billion, allowing for a free cash flow of at least EUR 1 billion. On the following page, you have an illustration of this mechanism applied to our 2022 results. We talked about this earlier this morning.
Our solid revenue growth of 6.5%, excluding energy prices, has translated into strong growth in current EBIT of 16% and very strong growth in current net income of 30%. All this while restoring balance sheet discipline by the end of 2023 and increasing the dividend by 12%. We are thus perfectly positioned to achieve another year of growth in revenue and results in 2023. On the following page, you have a reminder of our 2023 guidance announced this morning with a solid revenue growth, EBITDA growing organically 5%-10%, and current net income around EUR 1.3 billion. On the following page, in response to a question that we very often receive, I wanted to show you the schedule of renegotiation of the most important contracts.
As you can see, our portfolio is very diversified in time. The largest contracts account for a very reasonable share of the group revenue with only 12% for the first 34 contracts. Large contract renewal are limited in the next couple of years. It represents less than 2% of the group revenue to be renewed by 2025. In terms of capital allocation on the next slide, most of you know our criteria. As I said earlier, this strict discipline has been the key to Veolia's performance in recent years by fueling the revenue with profitable projects that allowed Veolia to generate increasing free cash flow every year. We will structurally deleverage the group with a strong increase in results that will allow us to seize opportunities as they arise while keeping a very robust balance sheet.
Regarding CapEx and capital allocation, with a new perimeter, we are spending around EUR 3 billion of embark CapEx in our operation, EUR 1.7 billion of maintenance CapEx, including EUR 600 million of IFRS 16, and EUR 1.3 billion of contractual CapEx. With the free cash flow generation and the annual asset arbitrage, we are spending EUR 500 million in discretionary CapEx and up to EUR 1 billion in tenders every year, and we remain very opportunistic. As you understand, we have headroom in the balance sheet to do so. The policy of bringing space in the asset portfolio allows us to have a self-financing business model and to manage the group with a financial leverage around 3 times. On the following page, you have the financial debt schedule.
Thanks to the antitrust disposal carried out in 2022 with remarkable multiples, Veolia has a significant amount of cash on its balance sheet, EUR 6.8 billion at the end of 2022. You look at the debt maturities between 2023 and 2025, this means that we will not have to issue any debt very soon. The cost of financing should therefore remain stable in 2023. On the following page, you have a reminder of the unused tax loss carry forwards available to optimize our tax rate. The envelope of $350 million in the U.S. is to be used by 2026 and will enable us to improve the rate in this zone.
The same applies to the EUR 250 million for the French tax group with no limitation in time. In total, with a progressive tax optimization by creating a combined tax group in each country, we are targeting a normalized tax rate of around 25% for the next few years. All these elements allows us to fully confirm our objectives set as a beginning of the Suez acquisition. An accretion in earnings per share of around 40% in 2024 coming from top line growth to optimization of all the items of the PNL to further increase EBITDA, current EBIT and current net income. The combined pro forma ROCE in 2021 was 6.5%, which is a result of Veolia standalone at 8.2%, you can see that on the slide, and Suez assets at 4.6%.
In 2022, ROCE post-tax stood at 7.6%, an increase by more than 100 basis points in one year. It's remarkable. We expect ROCE to be at 8% in 2023 and to continue to grow above 8% afterward, creating significant value against the WACC at 5.5%. Our dividend policy on the next slide will be maintained as it has been a success and a successful marker since 2013. The dividend will continue to grow in line with EPS that will be fueled by our top line growth, our cost savings, and our synergies. To conclude, the 2022 figures show that Veolia is solid, agile, and a piloted group. We are on track to continue to grow our results. Our growth will come from our priority development areas, depollution, regeneration, and decarbonization.
Our unique range of offerings and geographical footprint gives us confidence in the group growth. In addition, our position in the top three in all the key countries where we are present is a clear advantage. Our business portfolio is very resilient with 85% not exposed to the economic cycle, which gives us a lot of visibility. We continue to generate a significant amount of savings each year, of which we keep between a third and half, depending on the year, to fuel our earnings growth, plus the EUR 500 million synergies from the merger with Suez, which will ensure solid earning growth for the years to come. Our balance sheet has already returned to a leverage ratio of less than three times, which gives us the capacity to seize opportunities as they arise.
All these elements allow us to forecast solid growth in our results and our dividend in the coming years.
Thank you so much, Claude. Please come and join us. Ce Capital Market Day est en train d'approcher de sa fin. Je vous laisse vous installer, Claude. J'espère que pour vous, ça a été l'occasion d'avoir une vision un petit peu plus précise des ambitions, des convictions et des solutions portées par Veolia. Estelle Brachlianoff, je vais vous céder la parole dans quelques instants pour conclure cette rencontre. Une rencontre qui a été structurée autour de la raison d'être de Veolia, qui a servi en réalité de fil rouge tout au long de ces 2 hours que nous avons passées ensemble. Voici les principes fondamentaux de cette raison d'être en images.
Ecological transformation means acting to reconcile human progress and environmental protection. We develop solutions firmly established locally that depollute our vital resources and preserve them from depletion. Solutions that decarbonize our ways of living and producing and adapt them to the consequences of climate change. All over the world, we are striving to improve the health and quality of life of communities in a culturally sensitive way. At Veolia, we want to be useful to as many people as possible by tackling economic, social, and environmental issues as an inseparable whole. Ecological transformation. That is our purpose.
Mesdames et messieurs, vous avez compris à quel point je suis fière et heureuse de vous avoir réunis aujourd'hui. Fière des résultats historiques d'une année pourtant difficile et heureuse d'être au service d'un groupe unique au monde. Unique au monde par sa taille, unique au monde par ses valeurs et surtout par son efficacité environnementale. Vous l'avez vu de vos propres yeux tout au long de la matinée, après la crise pandémique, après le rapprochement avec Suez et dans un contexte géopolitique pour le moins incertain, notre groupe est plus affûté, plus agile, plus efficace et plus impactant que jamais. Pour reprendre les mots de Charles Péguy, il faut toujours dire ce que l'on voit. C'est pourquoi j'ai 2 espoirs alors qu'approche la fin de ce Capital Market Day.
Le premier, c'est que vous partagiez mon constat sur le décalage qui existe entre ce que nous sommes et notre valorisation sur les marchés aujourd'hui. Nous sommes le plus bel acteur du plus beau marché du monde. Je vous l'ai dit, notre potentiel de marché est immense. C'est EUR 2,500 billion aujourd'hui et ça croît très très fortement et nous semble incomparablement positionné pour en capter la meilleure part. Par ailleurs, quand il nous arrive de vendre des actifs, nous le faisons à près de 17x l'EBITDA. Nous sommes pourtant valorisés bien en dessous de ces multiples. Le Veolia d'aujourd'hui vaut plus que cela. Le second espoir, c'est que vous soyez sensible à l'incohérence entre notre notation ESG actuelle et celle qui devrait être la nôtre en réalité.
Il faut toujours dire ce que l'on voit, mais il faut ajouter surtout, il faut toujours, ce qui est plus difficile, voir ce que l'on voit. Je m'explique. Nous pourrions vendre tous nos actifs polluants, à commencer par ces quelques centrales à charbon que nous sommes en train de transformer. Nous pourrions décider de ne travailler qu'avec des industries faiblement émettrices de carbone. Nous pourrions regarder ailleurs dès que la question des déchets dangereux est posée. Tout cela ferait de nous le leader mondial incontesté de l'ESG. Ça aggraverait massivement les périls climatiques et environnementaux qui pèsent sur notre planète, sur nous et sur nos enfants. Nous refusons résolument de mener une politique d'ESG washing.
Notre raison d'être, que nous vous avons rappelée, nous l'interdit, comme nous l'interdisent nos valeurs d'ailleurs, ce que tous les salariés de Veolia ont en partage, dans tous nos métiers, dans toutes nos géographies. Nous sommes là pour avoir le plus gros impact positif possible. Comme je l'ai dit avant, plus de Veolia, c'est plus d'impact. Nous apportons des solutions aux pollutions les plus difficiles, justement parce que ce sont les plus dangereuses. Nous apportons des solutions aux plus gros émetteurs de carbone, justement parce que ce sont eux qu'il faut aider en priorité pour atteindre les objectifs des accords de Paris. Notre objectif est plus ambitieux et surtout plus utile que de simplement décarboner notre bilan. C'est de contribuer à décarboner la planète. Il n'est pas question que Veolia change de stratégie, il nous est tout simplement impossible de changer de raison d'être.
Notre impact mérite d'être reconnu à sa juste valeur. Même si ça signifie de faire évoluer les critères de notation ESG qui s'appliquent à notre secteur, car ce décalage ne peut pas persister. Vous le savez, le monde a déjà entamé sa transformation. Chez Veolia, nous participons à accélérer ce train en marche parce que nous sommes convaincus qu'il n'y a pas de fatalité. Cet optimisme, c'est ce qui nous caractérise depuis toujours et nous motive au jour le jour. Mesdames et messieurs, je vous remercie et je vous propose maintenant que nous laissions la place à quelques questions.
Merci Estelle, merci à vous. On reste ici, on se met en centre-scène. Qu'est-ce que vous préférez ?
Ici, c'est très bien.
Ici, c'est bien ? Allez, on reste ici. Est-ce que nous avons des questions dans la salle ? Vous pouvez voir que nous avons des hôtesses qui peuvent se diriger vers vous avec un micro, juste ici.
Oui, bonjour Anne-Catherine Husson-Traoré, Novethic. Est-ce que vous faites le lien entre les deux points que vous venez d'évoquer, c'est-à-dire une sous-valorisation en termes boursiers et financiers et le fait que votre notation ESG n'est pas ad hoc ?
Pas aujourd'hui. C'est pas si simple, les la valeur en bourse, on pourrait dire presque malheureusement. Ce serait l'ambition demain, oui, que les deux soient liés. C'est-à-dire que pour moi, j'ai peut-être un rêve à partager que si on a un portefeuille d'activités chez un investisseur et qu'on veut être ESG, il est presque indispensable d'avoir du Veolia dedans. C'est ça, qu'à un moment donné, on peut imaginer d'atteindre.
Madame, on a une question ici.
Bonjour, Aurélie Barbaux du magazine L'Usine Nouvelle. Est-ce que vous avez publié ou fait le travail d'évaluation de votre Scope 3, donc amont et aval, qui vous permettrait peut-être de mettre en évidence l'impact que vous avez chez vos clients ? On n'a pas vu d'indication sur les Scope 1 et 2 dans la présentation. Est-ce que vous les avez publiés ?
On a publié toutes ces informations. Les émissions évitées chez nos clients, les exemples que je donnais chez Solvay ou Borealis ne comptent pas dans le Scope 3, hein, si je peux me permettre. Sinon, on n'aurait pas conclu aux propos que j'ai tenus précédemment. Mais comme je vous ai dit que c'était le Directeur Financier qui était le sponsor du sujet du CO₂, je vais laisser Claude répondre sur le Scope 3 chez Veolia.
Sur le Scope 3, effectivement, nous avons un certain nombre d'énergies que nous achetons essentiellement. C'est essentiellement de l'énergie et des achats que nous faisons aussi de fournitures. Tous nos CapEx, etc. Ça fait partie du Scope 3. On est en train de travailler sur le Scope 3, comme on est en train de travailler aussi sur le Scope 1 et 2. Ça fait partie de la préparation du prochain plan stratégique. Nous avons une démarche en plusieurs étapes. Nous avons commencé à nous fixer une vision, je dirais, en interne, ici, en centrale. Nous travaillons en ce moment avec les différentes business units. Pour voir comment, de façon extrêmement concrète, elles peuvent réduire leur Scope 1, Scope 2, Scope 3 dans les 10 années à venir.
Ça nous permettra de bâtir un plan qui ne soit pas, comme on disait tout à l'heure, du greenwashing, mais un plan qui soit ambitieux et assis sur des actions concrètes dans les business units. Ça nous permettra ensuite de suivre la réduction de ce Scope 1, de Scope 2 et de Scope 3 dans les différents territoires dans lesquels nous travaillons. On avait déjà entamé cette démarche sur le méthane en Amérique latine et sur le charbon en Europe. Nous allons aller au-delà et nous allons avoir maintenant un grand plan d'ensemble pour Veolia. Pour ça, il faut attendre quelques mois puisque on ne le bâtit pas ici uniquement dans les hautes sphères du groupe, mais on le travaille bien entendu avec nos business units.
Juste pour ceux qui seraient un peu perdus, le Scope 1, 2, 3 et autres, juste quelques éléments, non pas de rappel, mais sur les engagements qu'on a pris. Parce qu'après tout, c'est ça qui est important. Sur notre Scope à nous, nos émissions à nous, on a déjà pris des engagements très forts, Net Zero en 2050. Plutôt que juste dire des trucs pour 2050, on fait déjà. On a un plan d'EUR 1.5 billion, comme je l'ai rappelé, d'investissements pour sortir du charbon en Europe d'ici 2030. On est très en avance sur ce plan. On dépense entre EUR 100 million and EUR 200 million tous les ans sur ce plan. Donc c'est pas juste en 2050, c'est maintenant, tout de suite, que l'on réduit notre trajectoire.
chez nos clients, ce qui serait une espèce de Scope 4, si on voulait l'inventer aujourd'hui ensemble, 14 million tons réduites en 2022. Voilà, j'ai envie de remettre un peu les choses sur la table. essayons peut-être d'inventer le Scope 4, qui serait ce que l'on permet de réduire chez nos clients.
Merci Estelle. Une question, juste ici, Madame. Oh pardon, il y avait une autre question qui attendait là. On vient à vous.
Pas de souci.
Ensuite, ce sera vous.
Pascale Mesquard de la revue L'Eau, l'Industrie, les Nuisances. Je voulais juste savoir, justement, votre activité, elle est quand même très impactée par la variation des coûts de l'énergie. Ce n'est pas vraiment ressorti dans la présentation. Surtout pour les services techniques d'eau et d'assainissement qui sont très exposés, justement, à cette variation des coûts de l'énergie. Comment avez-vous répercuté cette variation des coûts de l'énergie dans les contrats de concession ? Ceux qui sont en cours et comment vous allez gérer les contrats à venir ? Je crois que c'était une question que la FNCCR et que certains réseaux vous posaient.
C'est assez simple. Il y a les prix de l'énergie, mais il y a d'autres types d'inflation de nos coûts, les réactifs, les produits chimiques. Globalement, au fur et à mesure que nos coûts augmentent, sur des marchés indexés comme ceux que vous citez, les revenus suivent, si vous voulez. Globalement, ça, c'est transparent pour Veolia. C'est pas un plus, c'est pas un moins. Par tous nos efforts d'efficacité, ça permet aussi de réduire la consommation de ces réactifs et d'énergie et donc de réduire finalement l'augmentation potentielle qu'aurait eue tout ceci dans les prix. Finalement, on est un facteur d'efficacité aussi pour lutter, si vous voulez, contre l'inflation par l'efficacité de nos opérations.
Voilà au global, donc, sur les prix de l'énergie comme du reste.
Merci. Cécile Le Coz d'Investir. J'avais aussi une question sur l'énergie. Je ne sais pas si c'est peut-être pour Monsieur Laruelle plutôt mes questions sur les perspectives de court terme. Est-ce que vous avez déjà estimé pour 2023 l'impact de cette hausse des coûts de l'énergie sur le chiffre d'affaires, puisqu'il a été relativement important dans la croissance affichée, la croissance organique de 2022? Comment se passe globalement le début d'année en matière d'activité? Est-ce que vous voyez des ruptures de tendance sur certains pays, marchés, métiers? Comment vous voyez le redémarrage en Chine? Hier, il y a des indicateurs, des indices d'activité manufacturière plutôt bons qui sont sortis pour février. Si ça vous concerne pour vos activités.
Je commence peut-être par les prix de l'énergie. Les prix de l'énergie, ils continueront d'avoir un impact positif, mais bien inférieur à celui qu'on a connu évidemment en 2022. Pourquoi ? Parce qu'on a une politique de hedge et notre hedging policy fait qu'on vend l'électricité et aussi la chaleur, puisque nos prix sont indexés. On vend l'électricité avec une visibilité sur 3 ans, avec quasiment 100% qui est vendu au début de l'année et puis au moins 25% qui est vendu l'année suivante. Ce qui fait que la hausse du prix de l'énergie, il est graduel dans notre chiffre d'affaires. Effectivement, ça continuera d'avoir un impact, mais inférieur à celui qu'on a connu cette année.
Juste pour compléter la réponse de Claude, il y a vraiment deux tendances à l'œuvre sur l'énergie. J'allais dire à court terme, je l'ai dit, c'est, alors en anglais, pardon, je ne sais même pas comment on dit ça en français, c'est pass-through, c'est-à-dire, on achète plus cher, on vend plus cher. Voilà. Ça, c'est ce qui protège les marges, c'est indexé avec un petit effet retard, comme vient d'indiquer Claude. Ça veut dire que c'est neutre à la fin pour les résultats du group, les prix de l'énergie élevés ou bas. J'ai envie de dire, ça change rien une fois que les effets d'ajustement se font avec un peu d'effet retard.
Là où il y a quelque chose qui est positif sur le fait que les ressources, dont l'énergie, soient plus rares, c'est que les gens ont envie de l'économiser. Comme les gens ont envie de l'économiser, les gens ont envie de se décarboner, les gens ont envie de, quand je dis les gens, nos clients, d'éviter d'importer des carburants, ils se tournent vers nos services d'efficacité énergétique, de génération de biogaz ou d'électricité à partir de déchets. En fait, c'est plutôt un moteur de croissance organique de nos activités parce qu'on a plus d'appels entrants, si vous voulez, de nos clients collectivités et industriels qui se préoccupent de l'énergie territoriale décarbonante, comme je le disais tout à l'heure.
C'est deux effets qui sont pas uniquement économiques à court terme, comme je le dis, mais la tendance de fond de vouloir de l'énergie abordable, locale et verte me semble être là pour durer. J'ai envie de dire, quels que soient les paris qu'on fasse sur les prix du mégawattheure dans les prochaines années, ça, je crois que c'est une tendance de fond qui est là pour rester vraisemblablement longtemps.
Sur le début de l'année, on peut dire aussi qu'on a des tendances qui sont à peu près similaires à celles qu'on a connues au Q4. On a aussi des premiers bons volumes d'eau. Si vous nous avez suivi un peu, vous n'avez peut-être pas suivi nos résultats. On a eu Q3, Q4 et on va attendre Q1 qui sont à peu près dans la même veine. Avec des volumes de déchets notamment, qui restent extrêmement résilients. Puis on a aussi eu plutôt des bons volumes d'eau au début de l'année en Europe centrale. On a un business qui est tout à fait bien orienté pour démarrer l'année. Quand on regarde notre activité aussi Déchets Dangereux, c'est tout à fait la même tendance.
Nous continuons d'opérer sur des tendances que vous avez vues ces derniers trimestres qui restent porteuses pour le groupe. Sur la Chine, si je prends la Chine, comme je le disais au moment des résultats, on a vu un bon mois de décembre. Puis après, avec le Covid, effectivement, le fait qu'il y ait eu une évolution dans la politique des autorités chinoises, ça a créé un tout petit peu de mouvement au mois de janvier. Janvier, février sont des mois qui sont à peu près en ligne avec ce qu'on avait connu l'année précédente. On attend un redémarrage en Chine de nos activités plutôt à partir du mois de mars.
Merci Claude. Madame.
Bonjour. Danielle Nocher. J'ai créé il y a 30 ans un journal qui s'appelait Valeurs Vertes et j'ai suivi depuis 30 ans les entreprises qui se veulent environnementales. Je peux dire qu'en ayant suivi ce matin cette conférence de presse, ben j'ai trouvé que j'avais pas travaillé pour rien quoi, que les idées avaient pris corps. La question que je voulais poser, c'était : 2023 va être l'année de l'eau, puisque nous savons que vous avez une sécheresse récurrente, etc. Veolia possède des technologies qui me paraissent être très affinées. Je voudrais savoir si ces technologies, dans le monde et pas qu'en France, vont permettre de faire d'abord plus de chiffre d'affaires, mais vont permettre aussi d'amener des pays à des technologies tout à fait innovantes. Voilà.
Je sais pas si 2023 sera l'année de l'eau. Je pense que vous parlez de la situation française. Sans doute aussi l'année de la décarbonation. Sans doute aussi l'année de la dépollution. Je pense qu'on a des tendances de fond, là aussi, sur toutes les géographies. Si on revient sur l'eau, je suis d'accord avec vous qu'il s'est sans doute passé un avant et un après en France l'été dernier. Et notamment, on s'est rendu compte que l'eau était un bien précieux, même en France. D'autres pays en avaient l'habitude depuis plus longtemps et on l'a découvert en France. Et donc, on a petit à petit, au travers de Veolia, de ses technologies, de son empreinte mondiale, bâti une série de solutions, qui permettent de contribuer à ce grand enjeu.
Ça va depuis l'efficacité dans la distribution des réseaux d'eau qu'on a cités avec de la technologie, c'est Karine qui disait, de la technologie, de la détection de fuites, du digital, de l'intelligence artificielle, des capteurs très souples. Ça va évidemment sur aussi la réutilisation des eaux usées. Là, on a les technologies, le savoir-faire et l'expérience accumulée en Espagne, au Moyen-Orient, aux États-Unis, pour être capable de les déployer plus largement en France. Je vous rappelle des chiffres hein, c'est moins de 0.1% des eaux usées qui sont réutilisées en France, c'est 15% en Espagne, c'est 85% en Israël. On a de quoi faire évidemment beaucoup plus que ça et très vite. Donc évidemment, j'appelle de mes vœux que ça accélère sur ce sujet, bien sûr.
On a ce qu'il faut, on est prêts. C'est que c'est un des enjeux majeurs.
Merci Estelle. On a une question ici, s'il vous plaît.
Vous avez fait allusion à 2 reprises, je crois, aux PFAS ou PFAS. Quelle est la spécificité de votre technologie là-dessus ? En sachant qu'évidemment l'interdiction potentielle, peut entraîner d'autres choses. Là, puisque vous avez fait allusion aux déchets toxiques dans leur ensemble, mais ça serait intéressant si vous pouvez nous expliquer concrètement sur celui-ci, sur les polluants éternels, comment on agit et comment on régénère.
Les PFAS. Tout le monde ne sait peut-être pas trop ce que c'est. C'est les résidus perfluorés. Après les PCB, il y a quelque temps, il y a les PFAS désormais, typiquement, qui sont produits. On appelle ça effectivement les polluants éternels. Je crois qu'on a à la fois déjà plein de choses qui existent et des innovations sur lesquelles on est en train de travaillerPour traiter le sujet des PFAS et de l'expérience qui commence aux États-Unis, puisque les États-Unis sont en avance sur la réglementation sur la pollution dans les PFAS. Ces technologies, elles passent de la caractérisation, c'est-à-dire mesurer, jusqu'au traitement, c'est-à-dire éliminer ces PFAS dans l'eau, dans les sols.
Il y a du charbon actif, des résines échangeuses d'ions, des membranes, si vous voulez quelques termes techniques sur nos technologies. Puis, on innove aussi parce que notamment, on est en train d'investir en matière de recherche et développement pour améliorer l'efficacité de l'élimination, notamment de trouver la température optimale de combustion de ces PFAS, si vous voulez, là, encore une fois, des détails techniques. On a déjà pas mal de choses qu'on sait faire, un petit peu d'expérience aux U.S., comme je le disais, et de l'innovation en cours.
Je crois que c'est un, c'est un bon exemple, quand je disais les pollutions, parce qu'on parle évidemment beaucoup de la decarbonation, la rareté des ressources, mais les pollutions aussi sont un grand enjeu environnemental et la pollution par les PFAS en est un.
Merci à vous. Alors, vous savez, ce Market Day est également suivi à distance et on m'indique que nous avons une question qui va vous être adressée par téléphone. Allez-y, la régie, si vous pouvez nous mettre en lien. Bonjour, nous avons une question de Arthur Sitbon, de Morgan Stanley. Monsieur, c'est à vous.
Oui, bonjour. Merci de prendre ma question. La première, c'est sur les activités de déchets dangereux. Merci d'avoir donné plus de détails sur le chiffre d'affaires et l'EBITDA par business. Ça aide beaucoup. Je me rends compte, en regardant ces chiffres, que la marge d'EBITDA sur les déchets dangereux est en fait relativement similaire à celle sur les déchets solides, alors que vous parliez de notamment de pricing power supplémentaire, de barrières d'entrée supplémentaires sur les déchets dangereux. J'aurais aimé savoir ce qui explique cette marge d'EBITDA relativement relativement similaire. La deuxième question, c'était sur vos objectifs de net income. Vous parlez d'une croissance à 2 chiffres pour les années à venir.
Je voulais savoir si vous étiez confortable à l'idée d'être au moins au-dessus de EUR 1.5 billion sur 2024. Merci.
Merci à vous.
Alors, je vais peut-être commencer par la dernière question qui est la plus simple. Arthur Sitbon, merci de votre question. Oui, nous sommes confortables, parce que si vous prenez les résultats que nous avons aujourd'hui à EUR 1.162 billion et vous continuez d'escalader par plus de 10% et que vous cherchez 40% d'accrétion, ça fait bien plus d'EUR 1.5 billion de résultat net en 2024. Arnaud, je peux vous confirmer que nous sommes confortables avec cette trajectoire. Peut-être sur le deuxième sujet, sur la marge, sur la marge d'EBITDA. Alors, dans notre segment, Hazardous and Liquid Waste, vous avez 2 activités principales. Le gros, c'est la partie déchets dangereux.
On a indiqué, si vous regardez bien la slide, que sur notre activité historique, qui est notre activité en Europe, là où nous avons 14 lignes de traitement à haute température sur l'ensemble du territoire européen, ce que j'ai expliqué comme étant extrêmement difficile, voire impossible pour nos concurrents de pouvoir copier, répliquer, nous avons un taux de marge très supérieur. Nous avons un taux de marge de près de 20% sur ces activités parce que nous avons réellement un pricing power et nous avons un taux de marge d'EBIT, là aussi, qui est très important. Nous avons aussi une deuxième activité qui est l'activité plutôt de traitement liquide.
Vous avez, si vous vous souvenez, on avait racheté, avant l'acquisition de Suez, les activités de déchets liquides, de nettoyage, notamment des réseaux d'assainissement, qui s'appelait Osis, pour le combiner avec nos activités à nous, la SARP. Cette activité, structurellement, elle a moins de barrières à l'entrée et là, un taux de marge qui est plutôt de l'ordre de 10%. C'est bien la combinaison des deux qu'il y a dans ce segment. Notre activité de purs déchets dangereux, elle a un niveau de marge très élevé, notamment en Europe.
Je pense que l'illustration vient de donner Claude sur un des segments d'activité du groupe se retrouve sur d'autres. On a à la fois une infrastructure et des places fortes très profitables et assez irremplaçables. C'est pour ça que j'emploie à dessein le mot infrastructure dans un certain nombre de pays, three, four, five par métier, globalement. En plus, des forts leviers de croissance à partir de ces piliers et de ces places fortes, et donc sur le déchet dangereux, une croissance très importante aux U.S. qui se voit pas encore dans les chiffres puisqu'on est en train de bâtir des usines en Asie du Sud-Est, où on est en train de bâtir des usines, au Moyen-Orient, où on est en train de bâtir des usines.
je crois que c'est assez signifiant de notre modèle de développement, des places fortes sur lesquelles on est vraiment dans les leaders, avec des très bonnes profitabilités, des très bonnes marges, mais aussi des leviers de croissance à partir de ces places fortes. Pour faire simple, déchets dangereux, la progression que vous avez vue en termes de chiffre d'affaires et de marge, ce n'est pas la fin, hein. Bon, je ne vais pas dire que c'est le début de l'histoire, mais enfin, ça va continuer pendant plusieurs années. nous avons
Des questions qui nous sont arrivées via la plateforme. Je vais en prendre quelques-unes. Question qui nous vient de... Attendez, je fais le tri. Laissez-moi 2 petites secondes. Je suis à vous. Question d'Antoine : "Is there any perspective on the makeup of organic growth? How are you thinking about the different moving parts? We're talking pricing, volumes, recyclates, commerce, et cetera. What about the breakdown of organic growth in the different activities where we see different growth trends in different segments ?" Voilà la question.
I guess I can start, but I'll involve Claude. I guess it's really like I've tried to explain a combination of both. Usually, the very strong foothold grow less rapidly. We have rapid growth in, say, other geographies or in adjacent to those strongholds. That's a very good example. Where have we grown our business in 2022? Pretty much everywhere in terms of segments. All our segments have seen growth, as was shown by Claude, both in volume and in price or indexation. I guess everywhere, when you look at the result we've been announcing in 2022. There is not a big plus and some minus somewhere.
No, there is just plus everywhere across all our various activities. In terms of geographies, in terms of what has been growing the fastest, probably energy has been the fastest-growing in 2022. I, as explained earlier on, I anticipate it to be still the case in 2023, 2024, 2025 onwards. I would say irrespective of the ups and downs of the potential energy price, just because the demand for local decarbonizing energy is here to stay. In terms of geographies, fastest-growing in 2022 and probably again in 2023 onwards, the Middle East and the US, really the two fastest-growing geographies in the group.
Thank you. Yes? Okay. Another question that is coming remotely. Paolo would like to know if plastic recycling will still be at the heart of your 2024, 2027 strategic program.
I was smiling because we've presented 2 hours today. You want the plan from in a year's time. As I explained in the introduction today, we're here to present you the new group, as it stands today. In a year, we're gonna be probably having the same type of meeting to present you the next strategic plan. I'm smiling because it's fair to say that we've overachieved already our objective of the existing strategic plan. We are already thinking, and you understood, you know, by the various, you know, clues we gave you this morning, that there will probably be a lot of innovation in it and a lot of acceleration, probably the keyword, in many respects, in some of our activities, of development.
Energy, local decarbonizing energy will be probably in the mix, quite strongly.
What we can say about plastic, we continue to invest in plastic recycling, and we are under commissioning of one large facility in Japan because it's a quite important topic in Japan those days. We are also investing in a new one, so we'll be able to recycle PET and HDPE in Japan and polypropylene as well. We continue to invest in that field, you will see some new capacity of Veolia in the coming months.
I guess, to expand on this plastic example, plastic will go on, not, you know, for 10 years in 100 new plants, of course, we still have, you know, like, some activities which are under development, which we'll commission, as Claude said. Progressively, there will be as well new loops or circular things. Catherine highlighted the recycling of electric car batteries. Probably, you know, there will be some of it in the next plan. I've mentioned many opportunities and investment and new plants and so on and so forth. I just wanted to reinforce 1 message, which is we still have a very big rigor on our balance sheet in Veolia, you know, like.
The opportunities are many, but we're selecting them with the utmost rigor. Claude reiterated the criteria, the what +4% and the payback and all the rest of it. Each time, we're only picking the opportunities which creates the most value for the customer. If less, we leave all our ability to deleverage the group to just deleverage the group. That time, we have choices. Okay, do we do that or do we invest in a new fast-growing activity? That's typically the type of arbitrage we do regularly with Claude. The utmost rigor is what underlines all this. I would agree, we have a lot of opportunities.
I'm surprised you have so much to say about a question that is one year too early. Thank you so much, Estelle.
No. I guess I was told by my British colleagues that French tend to have a very long answer to very short questions. Maybe it's me being French as well.
Okay. We have time for one last question. On a le temps pour une dernière question. Est-ce que je la prends ici en salle ou est-ce qu'on prend une question qui nous a été envoyée à travers la plateforme ? Non ? Personne ? Bien. Une dernière question depuis la plateforme. La question PFAS. On a une autre question PFAS. On l'a déjà faite. Okay. I would like to know if your assets can be leveraged in the waste segment to support the transition to green hydrogen.
The answer is yes, but not only our waste assets, which produce energy, which is green energy, which can help produce green hydrogen, but it's as well our wastewater treatment plants, as well as our water technology activities, because to produce hydrogen, you need usually electrolysis. Do you say that in English? Where we have some technologies to help. This is probably not super short term. This is more in the innovation arm rather than things you will see in the figures very short term, because as I said, we have to pick our battles to be able to be very, very rigorous in our balance sheet as well.
Thank you so much, and thank you to all of you for your attention today.