Moment Group AB (STO:MOMENT)
Sweden · Delayed Price · Currency is SEK 5.90
+0.04 (0.68%)
May 6, 2026, 12:27 PM CET
← View all transcripts
Investor Update
Nov 21, 2023
Välkommen till Moment Group investerarpresentation. Under den första delen av mötet kommer deltagarna att vara i lyssnarläge. Under frågestunden kan deltagarna ställa frågor genom att trycka stjärna fem på sin telefon. Jag lämnar nu över konferensen till VD Martin Duhane. Varsågod!
Hej och varmt välkomna till vår investerarpresentation, där vi även kommer berätta lite mer om våra finansiella mål som vi satte upp nu och publicerat för drygt en vecka sedan. Vi tycker det är otroligt glädjande att vi kan sitta här och ge vår syn på att vi är på rätt väg efter flera års negativa resultat och att vi kan prata lite framtid. Agendan för den här presentationen det är att vi kort kommer redogöra för nuläget med utgångspunkt av vår kvartalsrapport som vi släppte i fredags. Vi kommer berätta kort om koncernen och våra verksamheter och sedan försöka förklara vad vi genomfört för förändringar, våra fokusområden och hur vi positionerar det för framtiden. Jag som kommer att guida igenom den här presentationen heter Martin Duhane och är VD och Koncernchef för Moment Group.
Jag har funnits med i koncernen i drygt fyra år, sedan 2019, och det inledde resan som CFO och nu snart tre år som VD för koncernen och bolaget. Vi samlas lite kring nuläget för koncernen, så kan vi utgå från vår kvartalsrapport eller Q3-rapporten, som jag ser som en väldigt stabil rapport i en orolig tid. Som vi skriver där, våra verksamheter är väldigt säsongsberoende med tyngdpunkten på det fjärde kvartalet, vilket vi vill komma från på sikt, men gör att när vi allt oftast och fram tills nu lämnar det tredje kvartalet, så är det oftast med ett negativt resultat. Så även nu, vi har minus åtta miljoner för Q3 och ackumulerat minus elva, men det kan jämföras med föregående då, där det är minus sjutton motsvarande period och ackumulerat minus sjutton.
Vi ligger starkare till än vad vi gjorde för ett år sedan. Vi bör även notera att 2022 var fortfarande påverkad av pandemin, där januari och februari delvis var stängt på grund av restriktioner. Men de highlights som jag vill lyfta under det fjärde kvartalet, utöver det finansiella, det är att vi delade upp vår verksamhet i fyra affärsområden och i min värld för att ge våra ledare och medarbetare bättre förutsättningar att kunna fokusera på sina respektive områden. I det här exemplet är det väldigt tydligt för mig att det är två olika frågor att fylla en arena med aktiviteter versus att fylla en arena med någon form av underhållning på scen. Det är då att vi brutit ut vår aktivitetsarena i ett affärsområde som nu heter Kungsportsgruppen och vår dinnershow-koncept ligger i Wallmans Group, som det affärsområdet heter.
Och händelse efter kvartalet som jag tycker man kan nämna, det är att vi kom igenom med förvärvet av bolaget Film Riding & Company AB, ett bolag som skapar innehåll, filmar och redigerar rörligt media. Så fyra medarbetare som ansluter oss och ligger då inom Minnesota-benet och event och kommunikation. Vi lyckades förlänga vår obligation, det vill säga vår största del av vår finansiering består av en obligation på 190 miljoner. Där lyckades vi gå ut med ett skickligt förvarande precis när vi släppte rapporten och även få svar på mer än två tredjedelar. Så att där vet vi att vi kommit igenom med våra förändrings- eller förslag på förändringar. Det innebär att den obligationen som idag förfaller den 28 mars kommer att förlängas ytterligare 18 månader, då fram till den 28 september 2025. Motsvarande villkor, det vill säga det är STIBOR plus 6,75%.
Idag ligger den på plus Stibo plus 6%. Sen är vi väldigt nöjda och glada för att vi lyckats förlänga det i dessa oroliga tider och det ligger i linje med vår strategi att vi vill stärka balansräkningen och på något sätt förbättra på soliditeten, om man använder uttrycket. Och den andra highlighten som hänt efter kvartalet, det är så att vi har lanserat vårt egenutvecklade koncept Bermuda, där vi öppnade upp vår arena nere i Malmö den 10 november. Så att det är glädjeämnen som vi vill lyfta. Så summering för kvartalet är egentligen att det är en väldigt stabil rapport i en orolig tid. Jag, likväl som ni andra, kan ju läsa vad som sker i vår omvärld. Vi läser media, vi har krig i vår omgivning, både i Ukraina och Gazaremsan. Vi har ökande kostnader och en stigande inflation samt stigande räntekostnader.
Allt givetvis påverkar även oss och en osäkerhet, men vi bedömer fortfarande att vi liksom, vi trumfar på enligt förväntningar. Och konjunkturer det har vi överlevt innan. Frågan är bara hur djupa de är och hur länge de varar. Så det får framtiden utvisa. Om vi då lämnar vårt nuläge och går in på lite grann, vad är då Moment Group? Jag kommer i den här presentationen försöka berätta vilka verksamheter vi har och vad som kännetecknar koncernen. Moment Group det är en upplevelsekoncern där vi som moderbolag ska skapa förutsättningar för att utveckla hållbara verksamheter inom upplevelseindustrin. När vi säger så, så är det att vi ska se till så att vi är ledande på de marknader vi befinner oss, både i vilka branscher vi kan vara och geografiskt också.
Och som man ser på kartan till höger så verkar vi i Skandinavien, i merparten av storstäderna. Det är framför allt Stockholm, Oslo, Köpenhamn, Göteborg och nu då även Malmö. Och som ni ser i siffrorna där så är det en stor mängd människor och gäster som besöker våra upplevelser eller evenemang. Vi har mer än 500,000 gäster som besöker någon av våra shower, som framför allt produceras inom TW Entertain-benet. Vi har drygt 300,000 besökare för våra dinnershows och nästan 400,000 gäster som besöker våra aktivitetsarenor. Och vi producerar mer än 300 events varje år. Det vill säga, det är nästan ett event per dag, året om, om man skulle sluta per dag.
Så det är en otrolig mängd människor som besöker oss och när de besöker oss så menar egentligen de varumärkena vi ser nere i vår varumärkesportfölj eller palett. Och det är det som våra gäster känner igen. Och det är nog inte många av dem som tänker på att de ägs och, eller ingår i Moment Group. Men det är en varumärkespalett som vi är väldigt stolta över. Och för att summera upp vad vi vill åstadkomma så säger vår mission att vi vill skapa great moments in people's lives. Det vill säga, varje dag ska vi se till så att vi skapar fantastiska upplevelser i de som besöker något av våra evenemang. Och när vi säger varje dag så är det då vi har möjligheten, det vill säga när våra gäster besöker oss.
Det är där och då vi ska se till så att våra gäster kommer därifrån och är nöjda. Det får vi inte glömma bort. Vi ska alltid sträva också efter att vara det självklara valet inom upplevelseindustrin, såväl för våra gäster som samarbetspartners eller andra entreprenörer som vill samarbeta med oss för att utveckla deras erbjudanden. Och så som vi är organiserade så bedriver vi verksamheten inom fyra affärsområden. Och de ser ni på den här bilden. Och om vi börjar i det som är den grönbeklädda boxen, så är det då To Entertain, och det är egentligen ursprunget till koncernen också. Där producerar och marknadsför vi musikaler, teater, shower och konserter. Framför allt sätter vi upp dem på våra egna arenor. Vi bedriver fyra arenor inom det affärsområdet, men vi gör även en hel del på turnéer och vi säljer detta igenom vår egen biljettbokningsplattform som heter Showtick.
Och sen har vi Wallmans Group, som ni ser i den blåa boxen. Där producerar och marknadsför vi shower på våra sex egna arenor. Och den underhållningen kombineras då med mat och dryck och det är framför allt koncepten Wallmans och Golden Hits, men även då Hamburger Börs, som vi har i Stockholm och Kungsbordshuset här i Göteborg. Sen det tredje affärsområdet, Kungsportsgruppen. Där driver vi aktivitetsrestauranger som i dag består av tre stycken. Där kombinerar vi mat och dryck med någon form av aktivitet. Jag kommer att djupa in på det lite senare i presentationen. Och sen det fjärde benet, Event and Communication, som består av två bolag, Hands och Minnesota, där vi tillsammans med kunderna bygger deras olika varumärken.
Och om vi stannar upp lite på den här bilden och tittar då på cirklarna vi har till vänster, så kan man se att To Entertain, som är den gröna delen av diagrammet, står för ungefär en fjärdedel av omsättningen. Eller förlåt, en tredjedel av omsättningen kan man säga, och cirka en fjärdedel av koncernens resultat. Tillsammans med Wallmans Group, som är den blåa stapeln, cirka en fjärdedel, en tredjedel av omsättningen och motsvarande del av resultatet. Sen ser vi Kungsportsgruppen. De får en mindre andel av omsättningen, men däremot en stor del av koncernens resultat, vilket vi också kommer att komma tillbaka till. Och sen ser vi Event och Kommunikation, som står för en relativt stor del av omsättningen, men mindre av resultatet. Och det man ändå kan nämna där med Event och Kommunikation, i där så ligger det ju även genomfacturering.
Och ni som känner till den här typen av verksamhet så vet att man mäts och utvärderas på byråintäkt, vilket då är mycket lägre. Så att då står sig resultatet bättre om man tar det i jämförelse. Men låt mig komma tillbaka lite grann. Vi pratar lite mer om prioriteringar framåt. Men där får man en liten känsla och ser också var vår intjäning kommer ifrån. Och om vi gör ett litet djupdyk i de olika affärsområdena så kan vi börja lite grann med To Entertain. Som jag nämnde där så bedriver vi show, musikal, teater och konserter. Och när jag säger bedriver så menar jag att vi producerar, vi sätter upp det på vår egna arena och även säljer det igenom vår plattform, Showtick. Artistförmedlingen, som vi ser i mitten där, där supporterar vi eller servar utvalda artister med uppdrag, jobb och kontakter.
Vi jobbar även en hel del med specialbeställd underhållning, allt från kryssningsfartyg, glampings eller om det ska vara ett enskilt uppträdande eller event på ett företagsevenemang eller en firmafest. Givetvis kombinerar vi allt det här också med mat och dryck på våra arenor och där ser ni också när vi tittar på de huvudsakliga intäktsströmmarna, så kommer de ju från biljettförsäljning. Det gäller uppdragsproduktionen som jag nämnde, på till exempel kryssningsfartyg, arvode från artistförmedling, mat och dryck och givetvis också att vi säljer våra arenor eller hyr ut dem till andra evenemang när det inte är showdagar. Allt från att man vill ha en bolagsstämma eller en intern presentation för sina medarbetare. Omsättningen som vi ser till vänster, den var 2022 238 miljoner. Vi gjorde ett rörelseresultat på 30.
Omsättning 2023 ser ni att vi är redan upp i 202 och ett rörelseresultat på 16, vilket vi är väldigt stolta över att vi är tillbaka på rätt sida strecken. Man kan också säga att omsättningen tittar vi inte så mycket på inom To Entertain, för den påverkas väldigt mycket på våra samarbetsproduktioner. När man läser vår externa rapport så pratar vi ofta som pro rata-omsättningen, som blir mer rättvisande och det visar då vår andel av de olika produktionen där vi kör samarbeten. Wallmans Group är affärsområdet som producerar dinner shows, och det är då i Göteborg, Köpenhamn, Oslo och Stockholm. Framför allt igenom Wallmans och konceptet Golden Hits. Vi har även Hamburger Börs, som är en känd arena uppe i Stockholm, där vi kör mycket dinner shows, till exempel Björn Skifs och nu kör vi Larger than Life och andra evenemang.
Våra arenor, som finns på sex stycken lokationer, de kan ta allt från cirka tvåhundra ätande besökare upp till drygt tusen och det är vår största arena som vi ser till vänster, som är Cirkusbyggnaden i Köpenhamn. Här kan man också se att både omsättning och resultat, det affärsområdet är väldigt beroende av det fjärde kvartalet, det vill säga det vi befinner oss i just nu. De huvudsakliga intäktsströmmarna är liknande som To Entertain. Egentligen, det är biljettförsäljningen, det är mat och dryck som står för en stor del och även att man kan hyra ut våra arenor eller vi kan, man kan hyra våra arenor i form av olika events och evenemang. Så in på Kungsportsgruppen, är då ett vårt affärsområde som inriktar sig på mat och dryck och i kombination med någon form av aktivitet.
Det kan allt från bowling, femkamp, pingis eller även nu det senaste, shuffleboard. Och vi tror mycket på detta, såväl för privatpersoner, konsumenter som vill ut och företräda sina företag eller man vill ut med familj och vänner. Det vill säga, man vill kombinera sin upplevelse eller upplevelse, sin aktivitet med mat och dryck. Eller tvärtom, kanske att man vill kombinera mat och dryck med någon form av aktivitet. Samtliga arenor erbjuder även konferensmöjligheter, det vill säga att vill man dit med sitt företag så kan man sitta både i en styrelsesittning eller en biosittning, vilket skapar bra förutsättningar för att sedan kombinera det med något socialt och trevligt efteråt. Här ligger även vår egenutvecklade koncept, som är Slice och Bermuda, som vi nu utvecklat under året och lanserar först ut i Malmö, där vi hade premiär som sagt på Bermuda i början av november.
Och det som är nu, det är proof of concept, se till att det här fungerar i verkligheten och det är det vi tror på. Och sen parallellt med det rulla ut på fler arenor runt om i Skandinavien och hitta andra lokationer för detta. Om man pratar siffror som satte det här benet 106 miljoner föregående år, ett resultat på 22 miljoner, det vill säga en marginal som vi tycker är väldigt bra eller tillfredsställande. Omsättning i år är 61 miljoner för de första nio månaderna. Ett resultat som är minus tre, där man också kan säga att resultatet belastas en del av uppstartskostnad i form av Malmö. Och sen har vi då Event and Communication, det fjärde benet. Här hjälper vi våra kunder att fortsätta utveckla och bygga deras varumärken.
Det kan vara allt från produktlanseringar, som vi ser till bilden till vänster där, där vi hjälper och stöttar Volvo att lansera sina olika bilmodeller, till olika former av brand engagement-uppdrag, det vill säga där våra kunder vill stärka sina varumärken, antingen i form av en attraktiv arbetsgivare eller höja sig mot deras kunder. Och i affärsområdet ligger även sedan första oktober Film Riding, som är ett filmproduktionsbolag som jag nämnde, som då både skapar innehållet och man filmar och redigerar det här. Så ett bra tillskott till vår koncern. Nu har verksamheten fullt upp sedan pandemin, och det är även roligt att man ser det i det finansiella utfallet som ni kan se då för framför allt 2023. De huvudsakliga intäkterna i det här benet är i form av arvoden, det vill säga att våra medarbetare säljer sin tid.
Fokus i det här affärsområdet framåt, det är att fortsätta rekrytera och behålla rätt typ av medarbetare som lyfter våra kunder. När vi då pratar om våra affärsområden så är det därifrån vi har vår intjäning. Det är det som är det viktiga och se till att vi är relevanta även framåt. För att ge en liten tillbakablick var vi kom ifrån, så kan man ändå, eller vill gärna nämna lite grann om vår historik, så man förstår lite grann vad vi varit igenom och vart vi vill. Koncernen har funnits i över trettiosex år, en koncern och verksamhet som har varit i konstant utveckling, som ni ser i tidslinjalen. Det har tillkommit många olika typer av varumärken, arenor och koncept. Man kan säga att det bildas nere i Falkenberg igenom To Entertain, som hette Nöjesproduktion i Halland, 1987, och det har fortfarande sitt ursprung.
Det som jag vill poängtera, det är ett par milstolpar som skett här i vår närtid och det är när man tittar på runt 2016, 2017, då tar man avstamp att man ville skapa tillväxt i en bransch som man även ser sig vara en tillväxtbransch. Det vill säga, vi i västvärlden, vi har det relativt gott ställt. Vi har de materiella ting vi behöver. Det är där vi vill lägga vår tid och pengar på upplevelser. Så runt 2016, 2017, då tar man upp en obligation som en finansiering och man gör även en del nyemissioner. Parallellt med att man förvärvar nya verksamheter, som man ser både Star Break Minnesota, och man gör även satsningar i form av Kungsportshuset och går in i Tyskland.
De två sistnämnda har ju varit finansiellt sett utmanande, vilket gjorde att när man väl gick in i en pandemi, så hade koncernen en relativt svag balansräkning. Och det kan man ändå ta med sig, för att när vi väl då kommer in i pandemin, så hade vi sagt en likviditet som kanske var lite ansträngd och man ser det här på vårt stapeldiagram också. De blåa staplarna är ju omsättning efter TV och den gröna stapeln eller strecket där anger vår EBIT, alltså rörelseresultat. Och för 2019, då ligger vi under nollan. Och det är ju mycket på grund av satsningen i Tyskland och även Kungsportshuset. Och när väl pandemin slår till, som egentligen en extern faktor som vi inte riktigt kan belastas för, men vi fick omhänderta på något sätt, det påverkar vår bransch extremt mycket.
De restriktioner som infördes på alla våra marknader, alltså både i Sverige, Norge och Danmark, gjorde att vi nästan hade näringsförbud för många av våra arenor. Under 2020, när väl pandemin slog till, då fick vi mer eller mindre stänga igen det mesta. Vi fick stänga ner Tyskland och vi löste även då finansiering. Det vill säga, under den här tiden när vi jobbade så var det en fråga som hade vårt bord, se till att vi överlevde och hittade någon form av finansiering. Finansiering som sagt, den slöts 2020 och kom på plats 2021. Under den här tiden så satt jag då som CFO för koncernen. Sedan när vi väl hade finansieringslösningen på plats, våren 2021, så tillträdde jag även då som VD.
Nu när vi har väl vänt skutan och kan öppna upp igen, så har fokus varit på att återställa lönsamheten och se till så att den är hållbar över tid. Det vill säga, att de kostnadsreduktioner vi gör, att vi ser dem som långsiktiga och hållbara. Och för att gå in lite mer i detalj på de fokusområden som vi haft under de åren som varit, så har vi jobbat mycket med att se till så att vi får in ny kompetens, det vill säga vi tvingades ju varsla och säga upp väldigt många medarbetare under pandemin och då när vi nyanställde så valde vi dels att återställa en del och även ta in en ny form av kompetens. Detta för att skapa nya arbetssätt och förhålla oss till all den digitalisering som sker i vår omvärld.
Det vill säga att det måste vi också anpassa oss för, annars så kommer vi inte överleva. Vi har ett dedikerat management med en tydlig ansvarsfördelning och vi jobbar fortfarande med att se till så att besluten fattas nära gästen. Vi är övertygade om att det skapar ett driv hos våra medarbetare och även den bästa upplevelsen för gästen. Så att det decentraliserade styrsättet är väldigt viktigt för oss. Vi har jobbat mycket med effektiviseringar. Jag nämnde kostnadseffektiviseringar, kompetensväxling. Vi ser till även så att vi kan dra nytta av att det tillhör en koncern med gemensamma inköp, affärsutveckling, jobba med hållbarhetsfrågor. Den nya finansieringen har varit viktigt för oss. Den är på plats och innebär att vi även gick ur pandemin med en stärkt likviditet.
Dock lite på bekostnad att vi har relativt högt finansnetto, vilket vi får jobba med framåt. Där är jag också väldigt glad för att vi har stängt obligationsfrågan eller finansieringen fram till hösten 2025. Vi jobbar väldigt mycket med att reducera våra risker. Vi lever i en värld där vi står i relativt stor risk, det vill säga att det är projektbaserad verksamhet. Vi har alltid något projekt som inte går enligt plan, men det vill vi försöka minimera. Vi vill också minska säsongsberoendet över tid, det vill säga att vi inte är så sårbara att all intjäning ligger i det fjärde kvartalet. Titta på nya intäktsben och framför allt också ta fram koncept som är skalbara, som vi då kan fylla på andra arenor. Det är innehållet som är det viktiga.
Och när vi då landat i de fokusområdena så kan vi inte stå still och stampa där, utan då har vi parallellt försökt bygga en plattform som vi tror är en bra plattform för att skapa en lönsam tillväxt framåt. Jag skulle försöka byta här, men det fastnade. Där! Och de sex områdena som vi ser som vår plattform framgår här. Jag kommer att försöka göra ett litet djupdyk på respektive område. Och det första är att vi har en koncernstruktur som möjliggör att vi kan hitta synergier och en riskspridning. Det vill säga att dels riskspridning i form av att något affärsmässigt kanske inte kämpar eller någon produktion, så förhoppningsvis så slår det positivt på något annat ställe eller slår, men att vi lyfter det med att vi går bra på någon annan del av koncernen.
Men den här koncernstrukturen gör också att vi kan dra nytta av, samla upp vissa frågor i gemensamma funktioner. Allt från affärsutveckling, se till att vi jobbar med olika koncept och affärsutveckling. Vi kan jobba med hållbarhetsfrågor. Vi har samlat upp supportfunktioner på en gemensam plats när vi pratar om HR, IT och ekonomi, där vi ser stora samordningsfördelar. Vi jobbar gemensamt med inköp, samlar upp centrala större inköp i form av mat och dryck, kassasystem och även IT. Givetvis måste vi jobba smart när det gäller digitaliseringen. Det skiljer otroligt mycket i den sfären, så där måste vi se till att vi ligger på framkant. Och även att vi jobbar med samarbeten, så att vi nyttjar de nätverk vi har.
Och det andra området som vi tycker är viktigt som en plattform, det är att vi sitter på otroligt starka varumärken som vi är väldigt stolta över. Där till vänster ser vi de som många av oss förknippas med och sedan till höger, där har vi valt ut de koncepten som är skalbara, det vill säga ett koncept som vi kan lyfta upp och även sätta upp nu på andra location eller andra arenor. Vi sitter även på en stor kompetensbas. Vi har lång erfarenhet, vi har tillgång till ett stort nätverk i form av våra artister, arenor och så vidare. Vi sitter på egna arenor. Det är vår USP, tycker vi. Det vill säga att när vi kommer på en produktion vi vill sätta upp, så vet vi redan var vi ska sätta upp den.
Om det ska till exempel på Oscarsteatern, Kinateatern eller Vallarna eller var vi vill sätta upp den. Vi sitter på ett stort kundregister och en kunddatabas och en väldigt välbesökt webbsida som då heter showtech.se. Så de tre USP:erna är egentligen att vi kan sätta upp våra egna produktioner när vi pratar om det som är inom Entertainment och Wallmans Group. Vi vet vilka arenor vi ska välja och vi har som sagt ett stort kundregister som vi effektivt kan arbeta och nå ut till när vi vill marknadsföra våra evenemang. Det andra området är att vi tycker oss, vi vet att vi har en ledande position på en marknad som växer. Om man ser grafen till vänster så ser vi att konsumtionen av upplevelse stiger, har stigit kraftigt.
Givetvis att det var en dipp under pandemin, men vi tror fortsatt att det här är något som kommer finnas kvar och vara än viktigare framöver, även kopplat till en digitaliserad världen. Vi är människor, vi vill hitta på roliga saker, vi vill leva och träffas och umgås. Vi tycker även det här ligger i tiden igenom att det är en hållbar konsumtion. Det är inte slit och släng. Man kan även säga att om man tittar på de tekniska eller priser för teknisk utrustning i form av datorer, iPads och så vidare, så har de egentligen gått ner. Så även om vi här och nu upplever en ökad omkostnad i form av stigande inflation och räntekostnader, så har vi merparten av oss ändå pengar över och vi hoppas fortfarande att det går till upplevelse, även om det på kort sikt kanske kommer vara en återhållsamhet.
Men på tid, på sikt så tror vi att man är tillbaka och normaliserade. Vi är ju vanliga människor, som sagt. Och när vi tittar på eventmarknaden eller business to business, så är det också en växande trend. Det kommer att vara fortsatt viktigt att bygga varumärken i olika events och bygga in det i sin marknadsföringsmix. Och vi märker också att de globala varumärkena, de kräver leverantörer och partners som har en internationell erfarenhet och räckvidd och där kommer vi väldigt, väldigt fast. Och vi tror väldigt mycket på att även efter pandemin, när många fortsätter att jobba hemifrån, så blir det än viktigare att jobba med företagskultur, värderingar och så vidare. Och då krävs det att man träffas och då tycker vi att vår typ av upplevelse ligger rätt i tiden.
Man kan gå ut och kanske spela bowling tillsammans med sina kollegor och äta något gott efteråt eller i anslutning till det. Vi ligger rätt i tiden, det är vi övertygade om, även om det nu är en liten orolig tid här och nu. Vi är också väldigt glada för att vi kunnat uttala och sätta en riktning och våra ambitioner framåt. Detta efter, om man tittar i historiken, så har vi haft ett utmanande år bakom oss. Då är vi väldigt glada att vi vågar uttala de finansiella måltalen och det vi har satt som målsättning, det är att vi vill skapa en omsättning 2028 som är uppe i 1,3 miljarder. Då kan man utgå från i dagens cirka 900 miljoner. Det vill säga att vi ska växa med cirka 400 över tid.
Vi vill ha en rörelsemarginal på mellan 8% till 10% över tid. Det kan ju slå hit visst på, beroende på lite konjunkturcykel och så vidare, men över tid ska det ligga på mellan 8% till 10%. Vi ska ha en räntetäckningsgrad som överstiger fem. Med det sagt så vill vi ha att när vi har ett rörelseresultat, vi låter säga på hundra, så får vår räntekostnad inte överstiga tjugo. Det ska vara under tjugo för att uppnå vårt tal, om man tar det som ett exempel. Omsättningen i sig är inte det viktiga, utan det är givetvis att vi har en bra rörelsemarginal. Det är det vi ska sträva efter. Men samtidigt så behöver vi bli större och växa för att omhänderta vår fasta kostnadsmassa. Det är väl det som är.
Vi har även uttalat en utdelningspolicy, det vill säga att när vår finansiella ställning tillåter, så har vi sagt att 30% av resultatet ska delas ut. När vi pratar omsättning och marginalen så ska vi utgå från vad som är vår pro rata omsättning, som det framgår där. Sen har vi även våra externa måltal. Internt jobbar vi givetvis också väldigt mycket med andra nyckeltal i form av att vi tittar på kundnöjdhet och medarbetarnöjdhet. Vi är fast övertygade, eller jag är absolut fast övertygad om att har vi nöjda medarbetare, så skapar det nöjda gäster och kunder och det kommer utveckling i det finansiella. Sen kan man också nämna att vi lever i en värld som skapar glädje och undrar på våra gäster, vilket är otroligt roligt och skapar en glädje i vår vardag.
Det gör ju också att vi drivs väldigt mycket av passion och det så ska vi fortsatt göra. Det märker man när man jobbar för oss. Vi måste även omhänderta så att vi är professionella, det vill säga se till så att vi jobbar smart, effektivt och utnyttjar varandras kompetenser på ett smart sätt. Det ligger mycket i min roll och Moderblads roll att se till så att vi hjälps åt att se till så att vi är relevanta även framåt. Sen måste vi se till så att vi är hållbara. Det vill säga att vi över tid skapar en hållbar lönsamhet, både ur ett medarbetarperspektiv, men att vi som verksamhet också gör så lite klimatavtryck som möjligt. Där har vi ett stort ansvar och det är otroligt viktigt.
Och i det så är det givetvis också att vi måste omhänderta de lagkrav som ligger framför oss. Och de fokusområden som ligger i närtid för att ringa in så att vi försöker nå de där måltalen, det är givetvis att jobba med det kommersiella. Och när vi säger det så enkelt sagt, se till så att vi är relevanta även framåt. Det är ju viktigt för alla företag. Och se till så att vår beläggningsgrad är så pass hög som möjligt. Det förstår ni att det är på de sista platserna som vi tjänar våra pengar. Vi ska fortsätta jobba med att stärka balansräkningen. Det vill säga att vi ska se till så att vi har en hållbar lönsamhet och därigenom stärka soliditeten.
Och som jag nämnde innan så har vi satt den långsiktiga finansieringen, men någonstans under 2024 och 2025 så måste vi vara med och ta den frågan och titta på hur ska vi finansieras efter det. Så att se till så att vi når upp till verksamhetens behov av rörelsekapital, men även koncernens utvecklingsagenda. Hållbarhet, ett otroligt viktigt ämne. Det nämnde jag innan, och det är fortfarande fokus framåt. Nu har vi gjort en mer kraftsamling och ska uttala koncernens strategi kopplat till den frågan, så att vi omhändertar den frågan och harmoniserar det. Det görs otroligt mycket ute lokalt, men nu även så att vi samordnar frågan ur ett koncernperspektiv. Och sen att vi har en lönsam tillväxtagenda. Vi har ju rätt långa eller framskridna planer när det gäller koncepten Slice och Bermuda.
Nu som jag nämnde gäller proof of concept, se till att de levererar och sedan hitta nya arenor där vi kan sätta det på andra orter runt om i Skandinavien. Sedan har vi givetvis många andra utvecklingsprojekt som ligger på vårt ritbord. Vi kommer alltid tillbaka till, eller det gör ju alla verksamheter, att för att nå framåt så är det alltid avhängigt att vi har rätt typ av medarbetare och kollegor. De som ligger närmast mig, det är då mina kära kollegor som ni ser på bilden här. Det är Ia Lindahl, som är ansvarig för vår kommunikation och investor relations frågor. Vi har Susanne Bäckström, som är Head of People and Culture och omhändertar den viktiga frågan om våra medarbetare. Dels se till så att vi har rätt typ av medarbetare, vi är en attraktiv arbetsplats och ja, att våra medarbetare trivs helt enkelt.
Och sen på den undre raden så har vi våra affärsområdesansvariga. Det är Jan Andersson, som var med och grundade koncernen, som i dag sitter som Affärsområdeschef och VD på TwentyTeam och har varit med i koncernen i trettiosex år. Vi har Frode Flygelring, som är ansvarig för våra aktivitetsarenor, affärsområdet Kungsportsgruppen. Jobbat inom koncernen i drygt två år. Vi har Mikael Nilsson, som är ansvarig för Vallmans Group och varit med i koncernen i cirka fyra år. Kom in innan pandemin. Vi har Niklas Möller som är VD för Hansen och vi har Andy Pimmershofer, som är VD för Minnesota Kommunikation. Så vi är en dedikerad koncernledning, som ni ser bilden här. Men givetvis är det otroligt avhängigt att vi har rätt typ av medarbetare och strukturer även runt omkring dem, så att vi måste möjliggöra och se till att våra medarbetare har rätt förutsättningar att göra ett fantastiskt jobb.
Så det är väl vår uppgift. Vår styrelse består av fem stycken ledamöter, som ni ser på bilden här. Det är Leif West, som sitter som styrelseordförande och företräder vår huvudägare Gelva, som kom in under pandemin i samband med omfinansieringen. Vi har Kenneth Engström, varit med sedan 2020 och en av huvudägarna. Vi har Tina Tropp Jerresand, som till vardags sitter som HR-ansvarig inom Strawberry-koncernen. Vi har Anna Bauer, som är VD på Skaneve Expo och lång erfarenhet inom eventbranschen. Och så Oscar Wallblom, som invånade vid senaste årsstämman, som företräder Wallblom-familjen. Oscar är till vardags musiker och kan branschen väldigt väl igenom sin operationella erfarenhet. Vi är väldigt glada för den här typen av styrelse och kompetens. För att avrunda så har vi vår aktie som är noterad på Nasdaq Small Cap.
Eh, våra fyra största huvudägare, som ni ser till höger där, då de två utländska företräds av Robus. De äger cirka 60% av bolaget. Sen har vi cirka ytterligare elvatusen aktieägare som äger resterande del och vi har cirka tjugotvå miljoner utestående aktier. Så att det var det jag tänkte gå igenom och nu öppna upp för frågor, om det är någon som vill komma in antingen via telefonen eller skriftliga frågor.
Om du vill ställa en fråga, tryck stjärna fem på din telefon för att ställa dig i kön. Om du vill dra tillbaka din fråga, vänligen tryck stjärna fem igen. Det finns inga fler frågor just nu, så jag lämnar över ordet till talarna för eventuella skriftliga frågor och avslutande kommentarer.
Yes, då har det kommit in mer skriftliga frågor.
Ja, och då har jag fått som uppdrag att ställa de frågorna då som har kommit in skriftligen, så Martin får svara på dem. Och jag som ska göra det heter då Ida Lindahl och ansvarar för kommunikationen i koncernen. Första frågan Martin: Halva Q4 har nu gått. Är det något som sticker ut så mycket att du bör tala om det?
Eh, nej, det tycker jag inte. Vi går ju aldrig ut med prognoser eller budgets publicerar vi aldrig offentligt, utan i vår typ av verksamhet är det alltid så svårt att uttala sig hur det går, för vi säljer ju egentligen biljetter fram till föreställningsdagen och som jag nämnde innan så är det de sista platserna som avgör om vi tjänar pengar eller inte, höll jag på att säga. Men nej, Q4 går enligt plan, så att vi följer trenden.
Mm. Då tar vi nästa. Även om 2023 blir ett bra år, bör väl pengarna användas till att stärka ekonomin och likvida medel?
Ja, det är det det gör. Sen samtidigt måste vi återinvestera och skapa tillväxt. Det är superviktigt att vi utvecklas och ser till att vi har relevanta erbjudanden. Men helt klart, pengarna ska stanna kvar inom koncernen. Så att utdelningen som jag nämnde, den kommer bara liksom göras då när vi inte ser det behovet, men där är vi inte idag.
Mm. Vi fortsätter. Har ni undersökt möjligheten att sälja TV-rättigheter till nöjesshower så att dessa skulle kunna visas på någon TV-kanal och bolaget skulle kunna erhålla intäkter?
Ja, vi gör det redan idag. Vi sitter på en hel del rättigheter, dels som vi har sålt till olika svenska filmbolag och vi har även producerat en del på Shortick TV. Så det är någonting vi jobbar med och varje år så har vi relativt, eller relativt, vi har en hel del intäkter i form av rättighetsintäkter. Så det är en viktig fråga, absolut.
Är det risk att lönekostnaderna ökar lite mer nästa år jämfört med tidigare år?
Risken finns alltid, men lönerevisionerna är fastslagna och lönepotten, jag kan inte exakt, men det är cirka 4% som även ska slå landa 2024. Det är det vi har att förhålla oss till.
Mm. Då tar vi nästa. Finns det satsningar på motsvarande escape room och vräks?
Eh, inte som... Vi har en hel del på ritbordet och framför allt, vi tittar på olika former av aktiviteter som kan kombineras med mat och dryck. Så jag ska inte svara bu eller bä på det, utan vi är alltid öppna för förslag.
Mm. När skulle det kunna bli aktuellt med utdelning?
När den finansiella situationen tillåter det. Jag ser inte inom närtid. Vi har så, som vi pratar om med tillväxtmålen, så där utgick vi från vad vi befinner oss här och nu, kopplat till vilka förutsättningar vi har, både baserat på likviditet, tillgänglig finansiering och management. Med det sagt så tror jag att inom närtid så ska vi inte räkna med en utdelning, utan ja, det är fokus på återinvestera i verksamheten.
Du hade inte med Magnus Widell i din presentation av koncernledningen. Är det någon förändring där? Eller varför nämndes inte han?
Som framgår i vår rapport från tredje kvartalet så valde Magnus att lämna. Vi kom med en gemensam överenskommelse, så Magnus avslutade sin anställning under det tredje kvartalet. Tyvärr.
Mm, tar vi nästa. Det är ju svårt att hitta personal för många branscher nu. Hur säkerställer ni att ni har bra medarbetare framåt?
Ja, det har ju skrivits mycket i media om just bristen på personal inom restaurangbranschen och hospitality-branschen. Vi har också upplevt det. Till vår fördel har varit att vår högsäsong är egentligen det fjärde kvartalet. Den största personalbristen som funnits, framför allt i Skandinavien, har ju varit under sommarsäsong. Så vi har hanterat det rätt bra. Och sen återigen, det viktigaste för oss är att vi måste vara en attraktiv arbetsgivare och vara en trevlig arbetsplats. Då tror jag att vi på sikt kommer fortsätta vara en attraktiv arbetsgivare.
Mm. Är förlängningen avseende obligationen redan säkerställd?
Ja, om man läser obligationsvillkorens finstil, så krävs det mer än två tredjedelar som ska svara ja i det skriftliga förfarandet. Och när vi väl satte de kommersiella villkoren så hade vi förhandlingar med de större obligationsinnehavarna och vi erhöll svar då i samband med att vi släppte rapporten. Så att svaret är ja på den, att vi har redan säkerställt förlängningen.
Mm. Kan du utveckla planen när det gäller finansiering framåt? Vilka alternativ till obligationen ser du?
Ja, man får alltid utgå från vilken omvärld vi befinner oss. Här och nu, så var den här bästa lösningen, beaktat hur kapitalmarknaden ser ut just för tillfället. Men över tid så vill man givetvis hitta en finansieringslösning som kanske är något billigare och mer attraktiv i form av kanske en rörlig kredit eller vad. Men låt tiden utvisa det. Det som jag nämnde innan, det är helt baserat på vad verksamheten har för rörligt kapitalbehov och vad vi har för tillväxtagenda.
Mm. Du pratar inte mycket om den tuffa konjunktur vi är i nu, men den kommer väl att påverka er också?
Absolut. Jag nämnde lite inledningsvis, vi lever i en orolig omvärld. Vi läser väldigt mycket i media om det. Som vi ser i Q3-rapporten så har vi inte sett effekterna av det i vårt. Men absolut, jag är övertygad om att både 2023 och 2024 kommer vara tuffa tider för oss alla. Det gäller bara för oss, likaväl som våra kollegor i branschen, att man måste parera och styra därefter.
Mm. Eh, ni skriver i de nya finansiella målen att ni ska växa med nästan 50% på fem år, men har inte vuxit alls de senaste fem, tio åren trots förvärv. Vad kommer ni göra annorlunda nu?
Det är en bra fråga. För mig gäller väldigt mycket att gå tillbaka till och se vad vi är duktiga på. Jag menar, vår lönsamhet kommer idag från verksamheterna och någonting gör vi bra där. Så att fortfarande eller fortsatt utveckla vårt erbjudande och se till att skala upp dem och etablera dem på fler orter. Som jag nämnde innan så sitter vi på en relativt fast kostnadsmassa och där behöver vi öka på omsättningen så att vi, det är en större del som täcker den fasta kostnadsmassan och därigenom skapar en mer stabil rörelsemarginal. Då tror jag också att tillväxten kommer. Sen är inte fokus... Jag ska inte utesluta det ena eller det andra, men mycket när vi sätter upp skalbara koncept i form av size Bermuda, det tror vi också på och fortsatt effektivisera vårt arbetssätt framåt.
Så att, ja, jag tror att det finns en hel del i våra planer som jag är trygg med att kommer skapa tillväxt framåt.
Mm. Och då är det den sista frågan som har kommit in såhär långt och det är, den lyder såhär: Bakgrunden till och målsättningen med uppdelningen av det tidigare affärsområdet, eh, Immerse Venues.
Ja, jag nämnde lite snabbt innan, men jag kan repetera där att vi delar ut affärsområdet Immerse Venues, som tidigare bestod både av Wallmans-benet, alltså dinner show-benet och vår aktivitetsarena. För mig är det två olika frågor, det vill säga att fylla en arena med någon form av aktiviteter. Det är en viss typ av kompetens och fråga och sedan fylla en arena med någon form av underhållning på scen är en annan typ av fråga. Jag tror att det blir mycket mer fokus på rätt typ av frågor och se till så att vi har relevant erbjudande även framåt. Jag hoppas detta ger bättre förutsättningar för våra ledare och medarbetare att utveckla koncepten.
Det var de frågorna vi har fått in såhär långt. Nu dyker det upp något mer kanske, annars så.
Det finns inga fler frågor just nu, så jag lämnar över ordet till talarna för avslutande kommentarer.
Ja, då får jag passa på att tacka så jättemycket. Hoppas att ni som lyssnade in fick lite känsla och kunskap om våra verksamheter och koncernen. Jag hoppas att vi ses på något av våra evenemang framöver. Är det någon som har fler frågor så finns jag alltid tillgänglig både på mail och telefon, så ni är så välkomna att höra av er. Stort tack för att ni tog er tid att lyssna!