JCDecaux SE (EPA:DEC)
France · Delayed Price · Currency is EUR 18.52
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May 6, 2026, 5:35 PM CET
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AGM 2023
May 16, 2023
Mesdames, Messieurs, chers actionnaires, je vous remercie de votre présence à notre 21st assemblée générale depuis l'entrée en bourse de la société. Je suis heureux d'ouvrir cette assemblée générale en ma qualité de Président du conseil de surveillance et tiens d'abord à vous remercier chaleureusement pour la confiance que vous témoignez à la société JCDecaux SE et plus largement au groupe JCDecaux. Comme vous l'aurez remarqué, j'ai mentionné JCDecaux SE et non JCDecaux SA, car j'ai aussi le plaisir de vous indiquer que depuis notre dernière assemblée générale, la transformation de la forme sociale de la société en société européenne, pour laquelle nous avions sollicité votre accord, est devenue effective.
Je vous demande d'acter que d'après la feuille de présence dont il résulte que les actionnaires présents, représentés ou ayant voté par correspondance possèdent 203,231,321 actions sur les 212,807,930 actions composant le capital social et les ayant droit de vote, soit 95.50% des actions composant le capital social. La présente assemblée est régulièrement constituée et peut valablement délibérer tant sur les résolutions à caractère ordinaire que sur les résolutions à caractère extraordinaire. Les commissaires aux comptes qui ont été régulièrement convoqués sont présents. Ernst & Young et autres est représenté par monsieur Aymeric de La Morandière et KPMG SA est représenté par monsieur Grégoire Menoux, qui assiste à cette réunion. La présente assemblée a été régulièrement convoquée.
Les documents préparatoires ont été mis à la disposition des actionnaires conformément à la loi. Je propose de désigner comme scrutateurs les actionnaires présents ayant déclaré accepter préalablement ces fonctions. Madame Gwenaëlle Perrault, représentant la société JCDecaux Holding, et monsieur Paul Adenis, représentant la FCPE JCDecaux Développement. Je propose aux scrutateurs de désigner comme secrétaire de la séance monsieur Bertrand Allain, Directeur juridique du groupe JCDecaux. Je vous rappelle que le bureau ainsi constitué doit s'assurer que l'assemblée se déroule conformément aux dispositions légales et réglementaires. À ce titre, le bureau vérifie que le quorum requis est atteint pendant l'assemblée et pour chaque vote de résolution, que l'ordre du jour est respecté, que vous exercez librement votre droit à participer au débat et votre droit de vote. Enfin, il assure la police de cette assemblée et certifie l'exactitude de la feuille de présence.
Je vous informe que la présente assemblée est retransmise en audio et en direct via le site Internet de la société et le sera aussi en différé. Je vous rappelle par ailleurs la composition du conseil de surveillance. Ce dernier est actuellement composé de 12 membres, dont 40% de femmes et de 50% de membres indépendants. L'âge moyen des membres est de 59 ans et le taux d'assiduité des membres du conseil pour l'an 2022 s'élève à 100%. Je vous informe que monsieur Pierre Mutz, après 13 ans de participation assidue aux séances du conseil de surveillance, n'a pas souhaité solliciter le renouvellement de son mandat lors de cette assemblée.
Même si monsieur Pierre Mutz n'est pas présent aujourd'hui, je souhaite néanmoins, en votre nom et au nom du Conseil de Surveillance, le remercier très vivement et très chaleureusement pour son engagement indéfectible au sein du Conseil de Surveillance et des comités dont il a été membre, le Comité des Rémunérations et des Nominations dont il a été président, le Comité d'Audit et le Comité d'Éthique. Monsieur Pierre Mutz a beaucoup contribué à la qualité et à la rigueur des débats au sein du Conseil et des Comités dont il était membre, faisant ainsi progresser notre gouvernance. Je remercie les membres du Conseil de Surveillance qui sont présents aujourd'hui, Monsieur Jean-Pierre Decaux, Vice-président du Conseil de Surveillance, monsieur Michel Bleitrach, monsieur Jean-Sébastien Decaux, madame Alexia Decaux-Lefort, monsieur Jean-François Ducrest, madame Bénédicte Hautefort et madame Leila Turner.
Madame Rosa Vénère-Ferron et monsieur Patrice Cat, membres du Conseil de surveillance et représentant les salariés, sont également présents. Madame Marie-Laure Sauty de Chalon n'a pu se joindre à notre assemblée et vous prie de bien vouloir l'en excuser. Je vous rappelle que le Conseil de surveillance est assisté par trois comités. Le Comité d'audit, qui est présidé par monsieur Jean-François Ducrest, le Comité des rémunérations et des nominations, qui est présidé par monsieur Michel Bleitrach et le Comité d'éthique et de la RSE, également présidé par monsieur Michel Bleitrach. Je remercie également les membres du Directoire qui sont présents aujourd'hui, à savoir monsieur Jean-Charles Decaux, monsieur Jean-François Decaux et monsieur David Bourg. Messieurs Emmanuel Bastide et Daniel Hofer ne peuvent pas participer à cette assemblée et vous prient de bien vouloir les en excuser.
Je vous informe également qu'il sera proposé au Conseil de surveillance qui se tiendra à l'issue de cette assemblée de statuer sur certains points relatifs à la gouvernance de la société. À savoir la désignation de monsieur Jean-François Decaux en qualité de Président du directoire et la désignation de monsieur Jean-Charles Decaux en qualité de Directeur général pour 1 an, et ce, conformément au principe d'alternance annuelle des fonctions de direction générale appliqué au sein de JCDecaux SE. Le renouvellement de mon mandat de Président du Conseil de surveillance et le renouvellement du mandat de Vice-président du Conseil de surveillance de monsieur Jean-Pierre Decaux, sous réserve bien évidemment du renouvellement de nos mandats par la présente assemblée.
La nomination en remplacement de monsieur Pierre Mutz, de monsieur Jean-Sébastien Decaux en qualité de membre du Comité d'audit. De madame Bénédicte Hautefort en qualité de membre du Comité d'éthique et de la RSE pour la durée de leur mandat de membre du Conseil de surveillance. Les renouvellements du mandat de membre et de président des Comités des rémunérations et des nominations de monsieur Michel Bleitrach, ainsi que son mandat en qualité de membre des Comités des rémunérations et des nominations, sous réserve du renouvellement de son mandat par la présente à l'Assemblée. Le renouvellement du mandat de membre et le président du Comité d'éthique et de la RSE de monsieur Michel Bleitrach, sous réserve du renouvellement de son mandat par la présente assemblée, comme il était indiqué précédemment.
Je vais maintenant demander à monsieur Jean-Charles Decaux de vous exposer l'activité de l'exercice 2022, puis monsieur David Bourg vous présentera les éléments financiers de l'exercice 2022. Ensuite, monsieur Aymeric de La Morandière, commissaire aux comptes, vous fera part des rapports rendus par le Collège des commissaires aux comptes. Monsieur Jean-François Decaux clôturera ces présentations en vous exposant les orientations stratégiques du groupe. Jean-Charles.
Merci Monsieur le Président. Mesdames, Messieurs, chers actionnaires, c'est avec évidemment beaucoup de plaisir que nous nous retrouvons cette année pour, comme vous allez pouvoir le constater, une année qui a poursuivi son redressement opérationnel avec sous vos yeux, la croissance du chiffre d'affaires par rapport à 2021 qui a été soutenue à +20.8% après la période que nous avons vécue et dont vous vous souviendrez qui a été particulièrement éprouvante pour JCDecaux. Un redressement de la marge opérationnelle avec un levier sur la marge opérationnelle, croissance de 42.8% de cette marge opérationnelle par rapport à 2021.
Comme vous pouvez le constater, un très fort rebond du résultat d'exploitation, un résultat net part du groupe qui redevient positif après deux années très difficiles, notamment 2020, mais encore un peu 2021. Un résultat net part du groupe IFRS aussi en positif à EUR 132.1 million et une capacité d'autofinancement qui a repris, comme vous le voyez, une dynamique très positive versus 2021. Une légère tension sur le cash flow disponible liée, David y reviendra tout à l'heure dans la section financière, à des pressions sur notamment des investissements importants. On vous expliquera évidemment les raisons, mais qui sont liées aussi à des croissances et des développements de nouveaux actifs et de déploiement de nouveaux contrats.
Vous verrez et vous voyez à l'écran que la dette nette était stable globalement à EUR 975 million, en légère progression par rapport à 2021, mais toujours sous contrôle, bien évidemment. On parlait à l'instant du redressement post-COVID. On voit la poursuite du rebond. L'année 2019 a été une année record. L'année 2020 a été la pire année, malheureusement, de notre histoire liée à l'arrêt des mobilités. 2021 était une année convalescente et 2022 est l'année du rebond. Vous pouvez le voir ici à l'écran.
Alors, on vous a mis, il y a beaucoup de chiffres sur cet écran, mais il vous permet de vous donner une comparaison assez fiable, bien sûr, des chiffres versus 2021, mais surtout par rapport à 2019, qui était la dernière année de votre exercice, évidemment, que l'on pourrait qualifier de normale avant la fameuse pandémie. Vous voyez un rebond qui, au fur et à mesure de l'année, a légèrement s'est tassé, bien sûr, avec deux éléments à regarder. Le premier, c'est évidemment une croissance sur l'année 2022 en croissance organique de 16.2% et en croissance publiée, qui fait évidemment état des opérations de croissance externe, mais aussi des éléments de change à +20.8%.
Si on neutralise un instant juste pour l'exercice la Chine, qui a été, comme vous le savez, qui a eu une COVID en plusieurs étapes et qui est sortie de la COVID plus tard que nous ne le sommes sortis en Europe ou dans le reste du monde, vous voyez que sur l'année 2022, hors Chine, la croissance aurait été de +24.1% par rapport à 2021. Par rapport à 2019, hors Chine, nous sommes qu'à -8.6% alors que toutes les mobilités ne sont pas totalement restaurées. Je pense notamment au trafic international dans les aéroports et d'autres, encore d'autres activités qui ne sont pas revenues à 2019.
Vous voyez que le groupe a formidablement, entre guillemets, rebondi en 2022 après une année, évidemment, 2020 et 2021, très éprouvante. Quand on regarde les trois segments qui constituent notre JCDecaux, vous voyez trois éléments, je pense, importants de vous souligner. Le premier, encore une fois, une croissance assez homogène, en fait, en fonction des différents segments d'activité. Je vais regarder d'abord la croissance organique, qui est donc la croissance hors effet de change et acquisitions. Vous voyez un mobilier urbain à +18.5%, un transport à +15% et le secteur affichage à +13.5%. Quand vous incluez à cela donc les éléments de change et les éléments de périmètre, vous voyez que la croissance s'affiche à 20.8%.
Si vous regardez sur le petit graphe du bas, vous voyez que par rapport à 2019, le mobilier urbain, l'activité historique, est à +3.5% par rapport à 2019, une croissance retrouvée. Le transport est encore handicapé par les mobilités, notamment dans le transport aérien et en particulier en Asia et tout particulièrement sur les mouvements vers la China. Puis l'affichage est encore en baisse par rapport à 2019. Vous voyez que globalement, plus de la moitié du groupe a retrouvé son activité de 2019, mais une grosse moitié du groupe, notamment dans les transports, mais aussi dans l'affichage, pas totalement. Quand vous regardez ces chiffres-là, désormais non plus par segment d'activité, mais par région, vous voyez trois choses encore une fois assez parlantes.
La première, c'est que vous voyez des performances à 2 chiffres dans toutes les régions du groupe, hormis la région Pacifique, pour les mêmes raisons que celles que je viens de vous évoquer, essentiellement liées à la Chine, avec une zone Pacifique Australie-Nouvelle-Zélande qui a repris des couleurs et un territoire très positif et une zone Asie divisée en 2, la zone Asie hors Chine et la zone Asie avec la Chine. On voit bien que sur cette année 2022, la Chine, malheureusement, alors qu'elle avait beaucoup contribué à la croissance du groupe, a continué de pâtir des événements et des éléments liés aux baisses de mobilité.
Je vous rappelle que la ville de Shanghai a été confinée 70 jours entre le 1st et le 2nd quarter 2022, ce qui est évidemment sans précédent dans l'histoire de ce pays. Vous voyez aussi que des régions sont quasiment revenues au niveau de 2019, hein, malgré encore une activité aéroportuaire qui n'était pas totalement revenue. Je pense au reste de l'Europe, qui n'est qu'à -1% par rapport à 2019, la France, qui est à -3.4%, vous voyez que le reste du monde est à -7.4%.
Si vous neutralisez en Amérique du Nord les effets des aéroports new-yorkais qui ont qui n'ont pas été renouvelés en 2019, nous sommes à globalement -0.2%, donc quasiment étale avec 2019. Vous voyez une année, encore une fois, qui marque un rebond, qui n'est pas totalement revenue à 2019, mais qui progresse fortement. Quand vous regardez la répartition, toujours intéressant de voir un peu les grandes masses. Le mobilier urbain, donc, repasse la barre des 50% à 52.7%. Le transport est à 32.4%. Je vous rappelle qu'avant le COVID, il était quasiment à 45%. L'affichage est stable autour de 15%.
Dans les grandes régions maintenant autour du monde, vous voyez que le reste de l'Europe reste la plus grande région en termes de contribution au chiffre d'affaires, suivie de la France au sein de l'Europe et du Royaume-Uni, même si évidemment on fait une intégration là qui malheureusement n'est plus légalement de vigueur, mais qui vous donne le continent, on va dire au sens large européen. Si vous regardez l'Asie Pacifique, vous voyez que l'Asie Pacifique a perdu de son de sa force puisqu'elle était à 27%, essentiellement liée à la Chine, ce que je vous évoquais tout à l'heure.
Le reste du monde, qui est donc regroupé de, d'un certain nombre de pays, notamment au Moyen-Orient, en Afrique, mais aussi en Amérique du Sud et en Europe centrale, est en bonne tenue à plus 12.8% et l'Amérique du Nord repasse la barre des 8% à 8.1%. Une des qualités de votre groupe, c'est bien sûr sa diversité géographique, mais c'est aussi sa diversité de clients et de secteurs. Vous voyez ici à l'écran que d'abord les 10 premiers clients du groupe, finalement, représentent moins de 14% du chiffre d'affaires, donc un portefeuille qui a été dynamique. Vous voyez que les 10 premières catégories du groupe sont en progression.
Vous allez me dire, c'est bien normal après une année évidemment 2021 qui était encore une année, comme on le disait tout à l'heure, de convalescence. On voit bien que toutes les secteurs, tous les secteurs ont contribué et ceux qui ont contribué le plus fortement, ce sont les produits de la mode, des produits de beauté et du luxe qui, comme vous le voyez, pour la première fois dans l'histoire de JCDecaux, sont et est la, en tout cas les premières catégories, puisque c'est une catégorie de clients, la première catégorie du groupe. Hein, c'est une, un élément assez majeur de la répartition de notre, de nos grands clients à travers le visuel que vous voyez ici à l'écran.
Vous voyez aussi qu'une très bonne, un très bon rebond des loisirs, du divertissement, du cinéma, après des fermetures évidemment très fortes, mais aussi de la finance. Les sociétés Internet aussi, qui communiquent beaucoup sur nos produits, hein. Comme vous voyez, une progression de 14%. Les services aussi qui reviennent. Le voyage, hein. Donc, on voit bien que toutes les valeurs, tous les segments liés à la, évidemment, la période COVID sont en très fort rebond. Et vous voyez à droite l'image de l'aéroport de Dubaï avec cet écran donc aux arrivées de l'aéroport de Dubaï.
Un des éléments moteurs, au-delà de la géographie, bien sûr, qu'on a vu à l'instant et des différents segments, c'est la plus forte contribution désormais à la croissance du groupe provient du digital et de sa transformation digitale. On y reviendra tout à l'heure avec beaucoup d'éléments, je pense, intéressants pour le présent et pour l'avenir. Vous voyez ici à l'écran, une slide sur laquelle il y a deux commentaires à retenir. Le premier, c'est que vous voyez désormais la contribution du digital est à peu près équitablement répartie entre les trois segments et leurs contributions respectives que vous avez vues sur l'image précédente. Donc, vous voyez que le mobilier urbain, qui fait 52% du chiffre d'affaires, contribue désormais à hauteur de 52% de son chiffre d'affaires en digital.
Même chose pour le transport, même chose pour l'affichage. On sent bien ce qu'on vous avait annoncé, Mesdames, Messieurs, chers actionnaires, il y a quelques années, qu'il y aurait un rééquilibrage, notamment lié aux événements et aux éléments technologiques et de notre stratégie, pour que les trois piliers de la croissance du groupe soient bien évidemment contributeurs à la dynamique de croissance du chiffre d'affaires digital. Sur la droite de l'image, on vous a mis un tableau qui est, je pense, qui reflète assez bien la réalité et la dynamique. C'est-à-dire que vous voyez que sur la période 2016, 2022, qui est quand même une période évidemment suffisamment longue pour être assez représentative et deuxièmement, aussi des chocs qui se sont produits, mais vous voyez une croissance.
Ce que vous voyez à CAGR, c'est ce qu'on appelle la croissance moyenne annuelle pondérée de notre activité. Vous voyez que là, nous sommes en croissance de 16% en moyenne annuelle sur cette période. Si vous prenez la période 2015-2019, qui était une période, on va dire, plus normale que 2019-2022, avec la crise COVID qui nous a quasiment, qui a beaucoup peu endommagé, en tout cas, les mobilités, comme on se le disait tout à l'heure, vous voyez une croissance de 31% en moyenne annuelle.
On voit bien que le digital est un formidable relais de croissance au-delà des géographies et au-delà de la dynamique de nos différents segments. Vous voyez que la stratégie du groupe, petit à petit, se déploie méthodiquement année après année et quels que soient les chocs exogènes de marché. Là, vous voyez que malgré 2020, malgré 2021, avec évidemment les crises, la crise pandémique, vous voyez que le digital a toujours progressé dans le segment du mobilier urbain. Ce qui montre bien aussi, je dirais, le bon déploiement de notre stratégie sur ce segment de l'activité qui est, comme vous le savez, la plus forte activité.
Elle contraste un tout petit peu avec cette slide, c'est ça qui est intéressant, où vous voyez que la croissance a été ininterrompue depuis 2016 jusqu'à 2022, sauf pendant les two years Covid. Malgré une activité dans le transport qui a été quasiment arrêtée dans les aéroports, arrêtée dans certains métros sur plusieurs jours, voire plusieurs semaines, voire pour certains plusieurs mois, vous voyez que globalement, la chiffre d'affaires s'est tassé, mais ce n'est pas effondré. On voit bien que ce prisme du digital, il est en train de marquer très fortement l'ensemble de nos segments d'activité à travers le groupe. Un commentaire assez similaire, mais vous voyez aussi encore une fois le travail qui est fait par les équipes pour faire en sorte que les three segments puissent continuer de progresser.
Vous voyez ici une courbe assez proche, finalement, du mobilier urbain, alors que c'est un segment plus petit en taille, moins globalisé en termes d'exposition géographique. Vous voyez que de 2016 à 2022, de manière encore une fois méthodique, récurrente, la contribution de l'activité digitale, évidemment, continue de progresser. Il y a un chiffre qui, à mon avis, va vous intéresser pour, évidemment, vous, actionnaires attentifs de nos progressions et de nos transformations, c'est la contribution des pays au chiffre d'affaires digital. Vous verrez ici sur cette image que 5% des pays aujourd'hui génèrent déjà 66% du chiffre d'affaires total. Ce qui veut dire d'abord que vous voyez qu'il y a un certain nombre de pays qui sont très avancés en matière de digitalisation. Je pense notamment aux pays dits anglo-saxons, l'Angleterre, les États-Unis, l'Australie.
Vous voyez toute une kyrielle d'autres pays qui sont parfois même les pays plus importants en termes de chiffre d'affaires, qui aujourd'hui n'ont pas une telle pénétration digital. Ce qui nous montre encore tout le chemin qui nous reste à parcourir pour être capable, bien évidemment, de continuer la transformation digital, en tout cas de manière sélective et de manière méthodiquement, année après année, comme vous l'avez vu sur les images précédentes. Vous voyez, un seul pays a baissé en termes de contribution. C'est lié évidemment aux interruptions de mobilité, notamment en Chine. Vous voyez qu'on était à 20% en 2021, on est tombé à 19% en 2022. C'est le confinement de Shanghai qui a duré évidemment une période extrêmement longue. Une de nos activités fortes, c'est évidemment l'innovation.
C'est l'innovation qui passe par un certain nombre d'éléments, notamment de compétitivité en permanence. C'est ces gains de contrats ou ces renouvellements sur lesquels je vais m'attarder quelques instants. Vous voyez que typiquement, en sortie de COVID, il y a un phénomène qui est là et ce qui explique aussi nos très forts investissements. David y reviendra tout à l'heure, ce qui explique aussi un cash flow disponible en baisse cette année. Vous voyez que les principaux gains de contrats ont été non-negligible, que ce soit en Asie, en Europe, je ne vais pas tous les commenter, ou en Amérique latine. Il y a eu beaucoup de gains de contrats qui ont renforcé nos positions. Il n'y a pas eu de gains de contrats dans des nouveaux pays. J.-C. Decaux est aujourd'hui présent dans les pays où nous souhaitons l'être. On n'a pas d'expansion géographique à proprement parler.
On a aujourd'hui la volonté de se renforcer dans les pays dans lesquels nous sommes déjà présents, à travers, bien évidemment, ou de nouveaux contrats ou des renouvellements, des extensions de contrats. Vous voyez ici des sujets importants, notamment bien sûr sur l'Asia, mais aussi, vous le voyez, en India et puis aux United States avec les aéroports de Houston, mais aussi au Brazil et surtout, mais je vais y revenir tout à l'heure, le métro de Shanghai, qui a été très important et qui explique une partie de la tension sur le cash flow. Des renouvellements et des extensions. Les renouvellements et les extensions, vous voyez que c'est une très forte activité. Sur l'écran, nous vous informons des plus grandes opérations, mais vous voyez ici toute une série de villes en Europe, notamment, principalement.
57% du chiffre d'affaires est aujourd'hui européen, comme vous l'avez vu sur l'image tout à l'heure, mais aussi en Asia-Pacific, avec des contrats en Australie, mais aussi en Chine, à Macau, dans le reste du monde, au Brésil, au Chili, mais aussi dans les transports. On l'a vu tout à l'heure en Europe avec le contrat des Aéroports de Paris, bien sûr, mais aussi les gares de Network Rail en Angleterre et l'aéroport d'Orlando. Puis les grands métros chinois, le grand métro chinois, le métro de Shanghai, mais aussi les aéroports de Beijing, de Chongqing, de Macau et l'aéroport de Singapore qui ont été étendus. Une très grosse activité qui explique aussi des gros investissements sur lesquels on aura l'occasion de revenir tout à l'heure. Comme vous le voyez aussi, des choses en New Zealand avec l'aéroport d'Auckland.
Une activité, on va dire, extrêmement nourrie qui a été, je dirais, la sortie de la crise COVID, où pendant 2 ans, le monde s'est arrêté pour un certain nombre d'appels d'offres. Là, on a eu une sortie extrêmement forte. Vous savez que le média JCDecaux est très fort, notamment en Chine, et je vais y revenir. Vous voyez ici à l'écran le métro de Shanghai, qui non seulement a été renouvelé sur les 13 lignes que nous opérions, mais a été étendu à 5 nouvelles lignes qui, évidemment, donnent une présence dans le plus grand métro du monde. C'est 650 kilomètres de ligne, c'est 14 millions de voyageurs jour. Ce qui fait de nous aujourd'hui, sur ce territoire et sur ce pays, le leader pour les métros dans cette activité, avec 34 millions de passagers par jour.
Un trafic d'ailleurs qui est revenu quasiment désormais au niveau du COVID. Donc, il y a eu une période, on va dire, de convalescence encore une fois, mais vous voyez qu'à travers nos 48 lignes aujourd'hui, opérant en 2022, nous en avions 33 en 2012 et 16 en 2005. On continue de se développer au fur et à mesure, évidemment, que les métros chinois se développent. On n'est pas présent dans tous les métros de Chine. On n'a pas non plus l'ambition d'être présent dans tous les métros de Chine, mais on a l'ambition d'être présent dans les très grands métros en Chine et dans les plus grandes villes. Vous voyez qu'on a des durées restantes de contrats très importants, supérieurs à 11 ans. On a surtout une forte capacité de digitization.
Vous avez ici à l'écran une des stations phares du métro de Shanghai, dans laquelle nous avons digitalisé dans les univers du métro ces colonnes. Un autre grand pays, l'autre grand pays de la publicité, notamment en Amérique latine, c'est le Brésil. Le Brésil, c'est le plus grand marché d'Amérique latine. C'est 2 fois plus grand que le second, qui est le Mexique. C'est un marché qui est aujourd'hui légèrement plus grand en fonction du taux de change que la France. C'est un marché qui est le 7th plus grand marché publicitaire mondial. Vous voyez, on a eu 2 grands gains de contrats dans le métro de São Paulo, mais aussi le métro de Salvador de Bahia pour 10 ans.
Ce qui fait de nous, au-delà d'être les leaders sur le mobilier urbain, aussi le leader dans l'activité des transports terrestres sur le Brésil. Avec 7.2 million de passagers, là où nous en avons 42 million en Chine, nous en avons 7.2 tous les jours dans nos infrastructures au Brésil. Avec encore une fois, vous voyez des très grandes, des très grands dispositifs, avec une forte digitalisation et une forte capacité de contextualiser nos écrans dans les univers des transports terrestres dans ce grand marché.
Une activité sur laquelle on souhaitait aussi mettre l'accent et mettre la lumière, c'est l'activité du retail media, qui est une activité aujourd'hui, qui est désormais une activité importante au sein du groupe JCDecaux, une activité en croissance, une activité dans laquelle nous sommes toujours sélectifs dans nos choix d'investissement et de développement. Nous sommes présents dans 34 pays. Aujourd'hui, le groupe est présent dans 83 pays, mais il y a 34 pays dans lesquels nous opérons l'activité retail media, qui a été en partie transformée et qui se développe sur deux piliers fondamentaux. Le premier, la digitalisation de ces univers et le second, l'accès à la data.
C'est-à-dire que dans le cadre des contractants que vous voyez sur la droite, nos partenaires de référence, nous partageons avec eux non seulement, bien évidemment, la capacité de générer du chiffre d'affaires pour les marques qui nous font confiance, mais surtout, et grâce en partie à la data que nous pouvons désormais introduire dans nos, dans nos offres produits en temps réel, que ce soit chez Monoprix, chez Tesco, chez Carrefour ou dans d'autres univers que vous voyez ici à l'écran. Vous voyez que c'est un très grand marché qui est en train vraiment de prendre une autre dimension grâce, bien évidemment, à la monétisation de la data dans ces univers.
Le modèle d'affaires de JCDecaux, vous le savez, et on vous remercie évidemment de votre confiance en tant qu'actionnaire, ça a été un modèle toujours très vertueux d'un point de vue de son modèle économique, qui est un modèle économique très original et dans lequel vous voyez ici que selon les nouvelles normes aujourd'hui de ce qu'on appelle la Taxonomie Verte, vous voyez que à la fois nos infrastructures pour les transports publics, les transports collectifs, mais aussi nos infrastructures pour les kiosques et les transports de mobilité individuelle tels que les vélos que vous voyez ici à l'écran, sont éligibles dans le cadre d'un protocole qui est extrêmement strict aujourd'hui, sont éligibles à plus de 50% de notre chiffre d'affaires.
C'est-à-dire qu'aujourd'hui, on a plus de 50% de notre chiffre d'affaires qui est éligible à ce que l'on peut appeler la réglementation verte la plus exigeante au monde. Aucun autre continent dans le monde n'a une exigence aussi importante dans son modèle d'affaires. On voit bien ici à l'écran que non seulement notre chiffre d'affaires est globalement aujourd'hui à plus de 50%, comme vous le voyez ici, éligible, mais nos investissements aujourd'hui sont un tout petit peu au-dessus de cela. Puis nos frais d'exploitation qui entretiennent, maintiennent, restaurent, réhabilitent, et par les temps qui courent, c'est tous les jours les dispositifs pour les transports publics dans les villes à travers le monde. Vous voyez que là, c'est presque 70% de nos frais d'exploitation qui sont alignés sur les critères de Taxonomie Verte européenne.
Donc, on voit bien que notre modèle d'affaires aujourd'hui a une place évidemment à part entière dans le cadre de ce qui est une évolution certainement sans équivalent et une transition évidemment environnementale sans équivalent dans l'histoire de l'humanité et pour laquelle des solutions comme celles que nous proposons, évidemment sont aujourd'hui très regardées par les villes qui, comme vous le voyez, sont très friandes de nos produits et de nos services, comme vous l'avez vu sur tous les dossiers qui sont en cours. On a voulu évidemment sur et lors de cette assemblée générale, vous montrer aussi la manière dont l'entreprise est notée dans le cadre de ses performances extrafinancières. David va revenir tout à l'heure sur les performances financières, mais aussi sur les performances extrafinancières.
Vous voyez ici quelques notes qui vous montrent, que ce soit dans le CDP, qui est un des organes les plus réputés, que ce soit chez MSCI, FTSE4Good ou EcoVadis. Vous voyez que JCDecaux, votre entreprise, se place évidemment, sur les plus hautes marches du podium systématiquement. Parce que pour nous, la évidemment, la performance financière et la performance extrafinancière sont très liées, même si cette journée, évidemment, est une journée importante en France puisque c'est l'évocation pour la, je dirais, première fois de cette loi Industrie Verte qui est en train de promouvoir le gouvernement. Vous voyez que dans ce cadre-là. La performance environnementale est très importante pour les entreprises. Je vais revenir dans quelques minutes.
Vous voyez que JCDecaux n'a pas attendu la promulgation de cette loi prochainement, en tout cas, qui va être d'abord débattue, puis peut-être entérinée dans les prochains mois. Vous voyez que déjà 100% des consommations électriques, mesdames, messieurs, chers actionnaires, est déjà d'origine renouvelable. Depuis 2019, en France, c'est 100% et à l'échelle du groupe, dans un groupe qui est présent dans 3,600 villes, dans 83 pays. Depuis 2022, c'est 100% de nos électricités, nos consommations électriques qui sont couvertes par des énergies renouvelables.
Le deuxième élément qui est important et qui est très important aussi d'expliquer, c'est que nous croyons beaucoup dans le progrès technologique et dans le progrès technique, comme vous, bien sûr, qui est de dire que au lieu parfois d'interdire un certain nombre de sujets, il faut inciter à investir et à transformer les usages et à transformer aussi la manière de produire. Vous voyez que, par exemple, sur un secteur comme le nôtre, les écrans, aujourd'hui, 2 mètres carrés, ont perdu, ont fait baisser leur consommation électrique de 70% grâce à l'effet combiné, bien évidemment, de mesures de dimage, de mesures d'éclairage intelligent, mais aussi de produits technologiques, notamment provenant de la technologie LED. On voit bien qu'on est capable aujourd'hui d'être plus efficient avec moins d'énergie en l'espace de, on va dire, moins de 10 ans.
Ensuite, vous voyez que votre groupe a progressé aussi sur ses émissions de gaz à effet de serre, même si nous sommes un, entre guillemets, un petit consommateur de CO2, il n'en reste pas moins vrai que on doit tendre évidemment vers une réduction importante. Vous voyez que ces émissions ont baissé de 6.3%. Quant à nos émissions de gaz à effet de serre, sur le Scope 1, 2, and 3, nous avons baissé de 27.1%. Pour un groupe, encore une fois, présent dans tous les continents, y compris des continents dans lesquels les filières de déchets ne sont pas toujours en vigueur, c'est 85% de nos déchets qui sont désormais valorisés.
Vous avez de très grandes villes, que je ne citerai pas aujourd'hui, dans le monde qui n'ont pas encore de filières de recyclage de déchets. On peut dire que quasiment les 100% où on a des filières, on valorise évidemment nos déchets. La performance sociale et sociétale, qui est toujours aussi un élément important du monitoring de la performance. Six éléments à regarder qui nous paraissent des éléments importants. Le premier, c'est la sécurité de nos personnels et de nos équipes à travers le monde. Encore une fois, sur l'ensemble de nos sites et sur l'ensemble de nos territoires, nous sommes un groupe, par définition, extrêmement décentralisé, avec, vous le voyez aujourd'hui, une baisse de notre taux de fréquence qui est importante par rapport à 2019 et qui doit continuer.
Un taux de contrats à durée indéterminée à l'échelle du groupe. Encore une fois, ce ne sont pas des chiffres franco-français, c'est un groupe international et mondial : 87.6%. Quasiment 33% de nos femmes dans les instances dirigeantes de notre groupe, à l'échelle de la planète et de l'ensemble de nos, de nos territoires. 100% aujourd'hui de nos pays respectent la Charte des valeurs sociales fondamentales et 100% de nos fournisseurs ont signé aujourd'hui le code de bonne conduite sur ces, sur les sujets des fournisseurs qui, comme vous le savez, est un sujet très important.
Enfin, désormais, depuis maintenant quelques années, mais ça a passé de 10 à 15%, tous les dirigeants du groupe ont des critères ESG dans leur, dans leur variable et dans leur bonus. Vous voyez ici encore une fois une performance qui doit se lire à travers le prisme, financier, mais aussi environnemental, social et sociétal. Je terminerai par un élément qui est très important et qui fait le lien avec les annonces du jour sur cette fameuse loi Industrie Verte que l'on attendait depuis un certain temps, hein, qui avait été en gestation puisqu'il y avait eu la loi Climat et Résilience en France, mais il y a aussi d'autres projets de loi qui sont en cours aujourd'hui, notamment en Germany et dans d'autres pays European.
Vous voyez qu'on progresse, on se l'est dit tous les ans depuis un certain nombre d'années, qu'il y avait une insuffisance de la prise en compte des critères sociaux, sociétaux et environnementaux dans les appels d'offres. Vous voyez que sur un panel des appels d'offres dans lesquels nous avons soumissionné, ce ne sont pas tous les appels d'offres à travers le monde, 61% des appels d'offres ont désormais des critères environnementaux évalués. Là, on était à 21%, 25% en 2019. C'est une très bonne évolution.
Maintenant, faut-il encore que les critères, évidemment environnementaux, sociaux et sociétaux, soient véritablement bien ponctués et ne soient pas rendus inopérants par une note qui pourrait noter tout le monde de la même manière, hein, pour dire : Bon voilà, on met des critères sociaux et environnementaux, mais finalement, tout le monde a à peu près la même note et donc on se retrouve à distinguer les uns et les autres que sur des critères économiques et financiers. On sent bien que les sujets sont en train, notamment, en France en particulier, d'évoluer. On voit bien qu'on était à 8% de critères sociaux dans les appels d'offres en 2019, on est désormais à 18%, donc on est encore loin du compte, mais on progresse, ce qui n'est pas inintéressant.
Maintenant, ce qu'il faut, c'est qu'on arrive évidemment à le faire à une échelle plus importante, mais c'est encore insuffisamment déterminant dans les critères de choix, comme on vous le dit sur l'image de gauche. On a voulu, comme toujours dans la maison, non seulement vous dire ce qu'on fait, mais surtout vous montrer ce qui se passe dans certaines villes avec des choses intéressantes, mais pas encore suffisamment, je dirais, systématiques. Le premier point, c'est la ville d'Aix-Marseille Provence, sur lequel le nouveau contrat Aix-Marseille Provence prévoyait de recycler le matériel en place pour éviter de tout redémonter, de tout réinstaller. Ce sont plus de 2,000 mobiliers dits écoresponsables, reconditionnés à neuf et dotés de nouvelles solutions énergétiques qui seront aujourd'hui, qui sont en train d'ailleurs, d'être redéployés.
Vous le voyez, le contrat de Tallinn, où 100% des critères étaient non financiers, étaient sur des critères, essentiellement, liés à la conception, à la fonctionnalité et au service, et à la qualité de service de nos mobiliers. Ce qui montre bien quand même une évolution des mentalités. Alors, de là à dire que ça va être le modèle pour le monde, là, il ne faut pas être excessif, mais on sent bien que Qui a une volonté de regarder le sujet de la commande publique de manière beaucoup plus, on va dire, beaucoup plus large que par le passé, qui était parfois essentiellement sur des critères, on va dire, financiers. C'est une très bonne transition, je pense, David, pour vous, pour parler des éléments financiers, cette fois, Cédric.
Parfait. Merci. Merci Jean-Charles. Chers actionnaires, bonjour. Avant de commencer la présentation des éléments financiers, je vous rappelle que les questions écrites seront récupérées par les agents d'accueil juste après mon intervention. Si on revient un instant sur la synthèse des résultats financiers, comme indiqué par Jean-Charles, cette image reflète finalement assez bien la poursuite du rebond de notre activité avec une forte progression de tous nos indicateurs opérationnels, le chiffre d'affaires, la marge opérationnelle, le résultat d'exploitation et la capacité d'autofinancement, à l'exception du cash flow disponible, qui a été impacté par un niveau de CapEx plus élevé que la normale, du fait principalement d'une partie du paiement des droits publicitaires pour le renouvellement et l'extension pour 15 ans de notre contrat avec le métro de Shanghai. J'y reviendrai plus tard dans la présentation.
Un résultat net part du groupe qui redevient positif à EUR 132 million. Une dette financière nette qui s'élève à EUR 975 million. Une légère augmentation de EUR 50 million par rapport à fin 2021, portée principalement par les activités fusions et acquisitions de la période. Dans l'ensemble, de bons résultats compte tenu de l'activité en Chine à son plus bas niveau historique en 2022, de la guerre en Ukraine et également des pressions inflationnistes qu'on subit depuis maintenant plusieurs mois.
Si on regarde maintenant un instant l'évolution de la marge opérationnelle, une forte progression de EUR 181 million pour s'établir à près de EUR 603 million, une croissance de 42.8%, soit deux fois plus importante que la croissance du chiffre d'affaires, reflétant ainsi le bon levier opérationnel du fait d'une hausse de notre base de coûts à un rythme moins important que celle du chiffre d'affaires, comme vous pouvez le constater sur cette planche. Une forte progression du chiffre d'affaires à plus de 20%, soit plus EUR 572 million, sans effet périmètre significatif sur la période, mais bénéficiant d'un effet de change d'environ EUR 110 million, avec un impact limité cependant sur nos marges, nos coûts étant largement en devise locale et nous donnant ainsi une forme de couverture naturelle.
La hausse des loyers redevances est limitée à 18.1%, soit +EUR 222 million. Nous avons continué à bénéficier des rabais sur les redevances fixes et les minimums garantis, principalement sur l'activité transport en Asie. Les autres coûts opérationnels ont augmenté de 15.5% par rapport à 2021, du fait de la reprise de l'activité et de la fin des aides gouvernementales liées au COVID. Comparativement à 2019, les frais de fonctionnement restent néanmoins en baisse de près de 4%, reflétant ainsi une gestion rigoureuse de nos coûts en dépit des pressions inflationnistes. Concernant maintenant le résultat d'exploitation, avant charge de dépréciation, il s'améliore de EUR 195.7 million, une progression provenant principalement de la marge opérationnelle, comme vous pouvez le constater sur ce diagramme en cascade.
Concernant les autres agrégats entre la marge opérationnelle et le résultat d'exploitation, tout d'abord, l'impact positif de EUR 42.2 million lié à la revalorisation comptable de notre participation dans notre JV à Chicago, à l'occasion notamment de l'acquisition de notre partenaire en September 2022. Cette plus-value a été en partie compensée par l'augmentation des charges d'amortissement et des consommations de pièces détachées. Concernant le poste de charges d'amortissement, vous constatez une augmentation en effet de EUR 9.7 million du fait d'une augmentation des amortissements de démontage liés à l'inflation et des amortissements également de droits d'usage, des loyers immobiliers et des véhicules en lien avec la reprise d'activité. Une hausse par rapport à 2010-2021 qui s'est élevée à 2.5%, qui reste somme toute modérée comparée à l'évolution du chiffre d'affaires.
Concernant le poste consommation des pièces détachées, il augmente de EUR 8.6 million, soit +22.4% par rapport à 2021, soit en lien avec la reprise de l'activité, notamment du secteur du segment mobilier urbain, notamment. Il en ressort donc un résultat d'exploitation avant charges de dépréciation de EUR 212 million, ramené à EUR 193 million après une charge nette d'impairment de EUR 19 million, principalement sur des actifs en Chine, reflétant ainsi un niveau d'activité historiquement bas en 2022 sur cette géographie. Si on passe maintenant à l'évolution des taux de marge par segment d'activité, on constate sur cette image une évolution très favorable sur tous les segments d'activité, reflétant le bon levier opérationnel que je viens de commenter.
Concernant le taux de marge opérationnelle à gauche de cette slide, à noter la progression du taux de mobilier urbain de 140 points de base, une progression moins importante pour les autres segments. la fin des aides gouvernementales qui ont concerné essentiellement les pays européens à majorité mobilier urbain et puis également certains contrats gagnés récemment et qui se trouvent être en phase de démarrage. Il en ressort un taux de marge sur le mobilier urbain à 24%, en retrait par rapport à celui de 2019, alors que le chiffre d'affaires est revenu au niveau du pré-Covid aux bornes du groupe, et ce, du fait principalement d'un mix géographique défavorable et de l'impact des nouveaux contrats en phase de démarrage.
Concernant le taux de marge opérationnel du grand format, il s'est élevé à 13.5%, 5%, pardon, en progression de 400 points de base. Il est au-dessus de 2019 et il bénéficie de la montée en puissance du digital sur ce segment et notamment dans certains pays comme l'Australie, le UK et puis également le Mexique. Enfin, le taux de marge opérationnel du transport progresse tout de même de 440 points de base pour s'établir à 11% en dépit de la situation en Chine en 2022, et ce, grâce au rabais que nous avons pu obtenir sur ce pays durant la période.
Alors, concernant le taux de marge du résultat d'exploitation avant charge de dépréciation, sur la droite du slide, à noter un taux de marge qui passe de 0.6% à 6.4% au bord du groupe, soit une progression de 580 points de base, deux fois supérieure à la progression du taux de marge opérationnel, ce taux bénéficiant de l'impact comptable de la revalorisation de notre participation à Chicago, comme je l'ai pu l'évoquer précédemment.
Retraité de cet élément exceptionnel, le taux de marge du groupe serait de 5.1%, avec une progression de 450 basis points qui resterait cependant supérieure à celle du taux de marge opérationnelle, car les charges positionnées entre la marge opérationnelle et le résultat d'exploitation progressent moins vite que le chiffre d'affaires, comme on a pu le voir dans le slide précédent. Cette plus-value comptable, elle concerne essentiellement l'activité grand format et c'est la raison pour laquelle le segment, ce segment d'activité présente le taux de marge du résultat d'exploitation le plus élevé à 9.1%, derrière le mobilier urbain à 7.5% et le transport à 3.3%.
Retraité de cet élément, l'affichage ne présenterait qu'un résultat d'exploitation de 0.5% du chiffre d'affaires. Concernant le résultat net part du groupe, comme indiqué précédemment, il redevient en effet positif à EUR 132 million, une progression de EUR 146.4 million qui provient principalement de l'amélioration des performances opérationnelles, comme vous pouvez le constater sur ce diagramme en cascade. À noter par ailleurs sur ce diagramme la barre Résultats des sociétés mises en équivalence qui affiche une baisse de EUR 40 million, du fait notamment d'une dépréciation de notre investissement dans Clear Media, en lien avec le faible niveau d'activité en Chine. La contribution des sociétés mises en équivalence reste néanmoins positive à EUR 8.4 million.
La barre Résultats financiers présente une évolution défavorable de EUR 14.1 million, du fait essentiellement de l'impact des taux de swap et des couvertures de change, et puis également des intérêts financiers sur l'émission obligataire réalisée en février 2022 pour EUR 500 million. Enfin, la barre Taxes présente une variation favorable de EUR 8.7 million par rapport à 2021. Les profits d'impôts différés progressent finalement plus vite que la charge d'impôts courants, du fait de reprises de provisions sur reports déficitaires sur des pays dont les perspectives se sont améliorées. Concernant maintenant les flux de trésorerie, notre capacité d'autofinancement s'établit à près de EUR 400 million, soit deux tiers de la marge opérationnelle après les consommations de pièces détachées, les intérêts et les impôts payés.
Une forte progression de EUR 161.8 million en lien globalement avec la progression de la marge opérationnelle. En dessous de la capacité d'autofinancement, vous voyez la variation du besoin en fonds de roulement qui a un impact quasi nul sur la trésorerie du groupe à EUR -6.4 million, en dépit d'une augmentation significative du chiffre d'affaires et ce, du fait de la poursuite de nos actions d'optimisation sur notre besoin en fonds de roulement et notamment sur nos encaissements clients.
Après financement des CapEx, pour près de EUR 350 million, il en ressort un free cash-flow positif de EUR 43.2 million, en baisse cependant, comme l'a rappelé Jean-Charles Decaux, par rapport à 2021, de EUR 168 million, du fait de la hausse des investissements pour EUR 192 million. J'y reviendrai dans le slide qui suit. Également une évolution moins favorable qu'en 2021 de la variation du BFR pour EUR 137 million, EUR 137.8, et qui provient principalement d'une augmentation des stocks de mobilier en lien avec notre programme de CapEx et des règlements de redevances liées à 2021 en 2022, suite à la finalisation tardive de certaines négociations liées à la Covid.
Concernant les investissements, nets, sur la période, comme vous pouvez le constater sur ce slide, un montant de CapEx qui représente 10.5% de notre chiffre d'affaires, contre environ 8% en moyenne sur les 10 dernières années. Cette hausse de la capacité capitalistique provient essentiellement, comme je l'indiquais en introduction, du paiement des droits publicitaires pour EUR 85 million liés au renouvellement et à l'extension de notre concession sur le métro de Shanghai, pour une durée tout de même de 15 ans. Retraité de cet élément, le ratio sur chiffre d'affaires de nos CapEx serait plutôt en ligne avec la moyenne historique à 8% et en dépit de la reprise des appels d'offres commentés par Jean-Charles, avec notamment un digital qui représente à peu près 50% de cette enveloppe.
Si on regarde maintenant l'évolution de notre dette financière nette, alors le cash flow disponible de la période de EUR 43.2 million que je viens de vous commenter a été intégralement alloué à nos activités de fusion et acquisition et dans une moindre mesure, à la distribution de dividendes pour EUR 18 million pour des minoritaires dans certaines de nos filiales. Nos investissements, qui se sont élevés à EUR 94 million sur la période, concernent principalement l'acquisition de la participation de notre minoritaire à Chicago, l'acquisition de 100% de la société Pisoni en France et puis la prise de participation majoritaire dans la plateforme de vente Displayce.
Il en ressort ainsi, une dette nette financière en progression de EUR 50 million pour s'établir à EUR 975 million. Pour finir, un point sur notre structure financière qui peut être en effet qualifiée de solide avec, une forte liquidité, près de EUR 2 billion de disponibilités et EUR 825 million de lignes de crédit revolving, confirmées non tirées avec une maturité à 2026.
Un profil de dette bien sécurisée avec des échéances obligataires 2023 et 2024, comme vous pouvez le constater sur ce slide, qui sont largement couvertes par le cash disponible et une obligation également de EUR 600 million émis début 2023 avec une échéance 2029, qui nous permet de rallonger la durée moyenne de notre dette à plus de 4 ans, et ce, à un coût moyen de l'ordre de 2% après remboursement de l'échéance de mi-2023. Puis enfin, un levier dette financière nette sur marge opérationnelle qui s'améliore en ligne avec la reprise et qui s'établit à 1.6x contre 2.2 fin 2021.
Voilà pour les principaux éléments financiers de l'année 2022. Je vous remercie de votre attention. Avant de passer la parole à Jean-François Decaux pour la présentation de la stratégie et de ses perspectives, je vais donner maintenant la parole à Aymeric de La Morandière, s'exprimant au nom du collège des commissaires aux comptes afin qu'il vous fasse part du contenu de leur rapport et de leurs observations. J'invite également les agents d'accueil à bien vouloir récupérer l'ensemble des questions écrites et de les transmettre à Gérard Degonse.
Merci beaucoup. Mesdames, Messieurs les actionnaires, bonjour. J'ai le plaisir de vous présenter aujourd'hui, au nom du collège des commissaires aux comptes, les rapports qui ont été mis à votre disposition pour cette assemblée générale. L'ensemble de ces rapports, qu'il s'agisse de ceux relatifs aux résolutions que vous avez à prendre au titre de l'assemblée générale ordinaire et de ceux relatifs à l'assemblée générale extraordinaire, ont été mis à votre disposition en amont de cette assemblée générale, comme l'a rappelé le président du conseil de surveillance. Nos rapports sur les comptes ainsi que sur les comptes sur réglementés, figurent dans le document universel d'enregistrement qui est disponible en ligne sur le site de la société.
Je vous propose d'en faire un résumé en insistant plus particulièrement sur les éléments, les plus importants dans nos rapports. Je vais commencer sur nos rapports sur les comptes annuels et les comptes consolidés. Nous avons émis une opinion sans réserve sur les comptes consolidés et individuels de l'exercice clos au 31 décembre 2022. Les comptes consolidés et individuels sont réguliers, sincères au regard du référentiel comptable auquel ils se rapportent et donnent une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et du résultat du groupe et de la société JCDecaux SE. Nos rapports comprennent les points clés de l'audit, qui sont les questions sur lesquelles nous avons porté une attention particulière et que nous considérons comme les plus importantes dans le cadre de notre audit.
Pour les comptes consolidés, les points clés de l'audit portent sur l'application de la norme IFRS 16 sur les contrats de location. Je rappelle que cette norme consiste à reconnaître à l'actif du bilan un droit d'utilisation et au passif une dette correspondant au paiement actualisé vis-à-vis du bailleur sur la durée du contrat. L'actif, donc, ce droit d'utilisation dans vos comptes s'élève à EUR 2.7 billion. Cet actif, donc, porte à la fois sur des locations d'immeubles, mais surtout sur certains contrats liés à l'exploitation des emplacements publicitaires passés avec les municipalités, les bailleurs privés, les centres commerciaux et les aéroports. Nous avons réalisé les analyses qui ont été conduites par le groupe pour déterminer les contrats éligibles à cette norme IFRS 16 que je viens de rappeler.
Nous avons également regardé la façon dont cet actif et ce passif avaient été évalués. Le deuxième point clé de l'audit sur les comptes consolidés, c'est l'évaluation des actifs incorporels et corporels de votre groupe, ainsi que les titres mis en équivalence, donc, qui sont à votre bilan pour un montant de EUR 6.8 billion. Nous avons revu les hypothèses retenues pour conduire les tests de dépréciation de ces actifs. Ce test consiste à comparer la valeur nette comptable de ces actifs avec la valeur d'utilité. La valeur d'utilité, c'est la projection des de la trésorerie future au titre de l'utilisation de ces actifs.
Pour les comptes annuels de JCDecaux SE, donc la société de tête, le point clé de l'audit porte sur l'évaluation des titres de participation et qui ont été évalués selon la même méthode que celle que je vous ai décrite sur les comptes consolidés, à savoir quelles sont les prévisions de trésorerie futures actualisées qui permettent de couvrir la valeur nette comptable des titres de participation qui sont au bilan de votre société. Nous avons également conduit des vérifications spécifiques requises par les dispositions légales et réglementaires, sur les informations qui sont présentées dans le rapport de gestion et en particulier sur le rapport sur le gouvernement d'entreprise. Nous n'avons pas d'observation à formuler sur les informations qui vous ont été données par le directoire dans le rapport de gestion.
Concernant les conventions réglementées, donc, on n'a pas été informé de l'existence de nouvelles conventions autorisées au cours de l'exercice et pour lequel un vote de cette assemblée générale serait nécessaire. Il y a poursuite de conventions antérieurement autorisées et qui sont décrites dans notre rapport sur les conventions réglementées qui, à nouveau, figurent dans le document d'enregistrement universel de votre société. Je vais maintenant passer au rapport que nous avons émis dans le cadre de votre assemblée générale extraordinaire. Là, il s'agit de plusieurs rapports qui portent sur des opérations en capital qui sont rappelées dans la slide qui est devant vous à l'écran. On va les répartir en quatre grands paquets. Le premier, c'est l'annulation, donc, des actions autodétenues, dans des conditions qui sont fixées dans la 20th résolution de votre assemblée générale extraordinaire.
Le deuxième rapport porte sur les rapports. Le deuxième paquet, ce sont les rapports portant sur l'émission de diverses valeurs mobilières ou d'actions avec ou sans maintien du droit préférentiel de souscription. Là encore, dans les conditions qui sont décrites dans les résolutions 21 à 26 de cette assemblée générale extraordinaire. Il y a également l'attribution d'options de souscription ou d'achat d'actions ou d'achat d'actions gratuites, émises ou à émettre au profit des salariés et qui, là aussi, se feront dans les conditions décrites dans les résolutions, dans la 28e et la 29e résolution de votre assemblée générale.
Il y a également une autorisation sur l'émission de titres de capital ou de valeurs mobilières donnant accès au capital réservé aux adhérents de plans d'épargne d'entreprise ou dans le cadre d'une opération d'actionnariat salarié dans les conditions décrites dans les trentième et trentetunième résolutions. Dans l'attente de la définition des conditions précises dans lesquelles ces opérations seraient effectuées, nous n'avons pas d'observation à formuler sur les résolutions qui vous sont présentées et qui satisfaisent aux conditions qui sont fixées par la loi. Je vous remercie de votre attention et nous sommes à votre disposition pour répondre à d'éventuelles questions.
Merci Aymeric pour ce compte rendu. Jean-François, si vous voulez nous présenter la stratégie du groupe, s'il vous plaît.
Merci Gérard. Bonsoir Mesdames, Messieurs, mes chers actionnaires. La première image que vous avez à l'écran montre les perspectives de croissance des différents médias du point de vue des principaux acheteurs d'espaces publicitaires. La notion de OOH, DOOH, c'est simplement le nom anglo-saxon qui est donné à la publicité extérieure. Digital Out of Home, D-O-O-H, pour Out of Home, ce qui n'est pas digital. D'où le OOH, DOOH, c'est comme ça que notre secteur de la publicité extérieure est appelé par les principales agences. Je sais qu'on n'aime pas trop le franglais ici en France, on l'a mis à l'écran parce que c'est comme ça que notre secteur est dénommé par les principales agences de publicité.
Vous voyez tous que la publicité Internet sur les portables, qui a une prévision de croissance de plus de 40%, là où notre secteur, la publicité extérieure, OOH pour les Anglo-Saxons, est au-delà de 30%, alors que tous les autres médias, entre guillemets, que je qualifierais de traditionnels, sont en légère croissance, voire en décroissance relativement significative. Votre groupe est placé dans un secteur qui est appelé à continuer à croître, qui, compte tenu de l'énorme croissance du digital, est plutôt encourageant comme sous-jacent des activités de JCDecaux. Je vous rappelle que moi, quand j'ai rejoint le groupe familial, il y a maintenant un peu plus de 40 ans, il n'y avait pas Facebook, il n'y avait pas Google, il y avait peu de médias.
Aujourd'hui, ces médias qu'on appelle le digital, ils ont pris 60% du gâteau publicitaire mondial. Notre secteur est celui qui a été le plus disrupté mondialement. Je ne connais pas un autre secteur où en quasiment 20 ans, des sociétés qui n'existaient pas aujourd'hui, parce qu'en gros, il y a 3 acteurs principaux que sont Google, Facebook et Amazon qui se répartissent les 60% du gâteau digital publicitaire. Ça, c'est une concurrence évidemment très forte, que malheureusement, les commissions de la concurrence n'estiment pas encore être suffisante pour regarder dans le cadre d'acquisitions le marché publicitaire de manière globale. Les autorités de la concurrence continuent de regarder les marchés publicitaires en silos, de manière séparée, ce qui est malheureusement dommage parce que ça fait le, entre guillemets, le lit des groupes américains.
Force est de constater que dans le online, les Européens sont des nains. C'est dominé complètement par les Américains. Voilà ce que je pouvais vous dire en guise de, d'ouverture sur cette stratégie de perspective, parce que c'est important pour vous de comprendre un peu comment est-ce que l'ensemble du marché publicitaire évolue sur les prochaines années. La bonne nouvelle qui est confirmée au fur et à mesure dans différents marchés, et principalement dans les marchés qui se consolident, d'où mon commentaire précédent sur la manière dont les autorités de la concurrence vont permettre cette consolidation qui est absolument nécessaire, c'est l'exemple du Brésil. Comme le rappelait Jean-Charles dans l'introduction, huitième plus grand marché publicitaire mondial et en fonction du taux de change, le septième.
Vous voyez, en l'espace de 10 ans, la part de marché est passée de 3% à plus de 10% du marché publicitaire. Par conséquent, ce qui se passe au Brésil, se passe également dans d'autres marchés. Je pense notamment à l'Allemagne et à l'Australie. C'est plutôt très encourageant de voir que notre secteur continue de croître aux dépens d'autres médias dans ces marchés. On en parlait tout à l'heure brièvement, mais notre secteur a été très touché par la pandémie et par l'arrêt du trafic aéroportuaire mondial. Vous voyez ici donc, depuis 2015, l'évolution. On était avant la pandémie sur une trajectoire très positive.
Une chute très brutale puisque 60%, 80% de la population, 70% de la population mondiale était confinée, donc dans l'impossibilité de voyager. Vous voyez un retour très rapide dès que les restrictions de mobilité sont levées, notamment aux États-Unis où l'an dernier, là, on est sur des chiffres 2022, l'an dernier, 90% du trafic domestique pré-COVID, et on était revenu à ce niveau-là. Un peu moins fort en Europe, Moyen-Orient, Afrique à 80%, Asie-Pacifique, 51%, impacté, comme l'expliquait Jean-Charles, par la Chine, où les confinements duraient beaucoup plus longtemps. Dans l'ensemble, l'an dernier, le trafic aérien était revenu à peu près à 70% du trafic pré-COVID.
Dans ces conditions, les performances commerciales ont été très satisfaisantes puisque vous pouvez voir qu'aux U.S., par exemple, on avait un chiffre d'affaires qui était au-delà à 92%, au-delà du retour de l'audience, donc un chiffre d'affaires par rapport à la période pre-COVID, à hauteur de 92%, donc revenant plus vite même que les audiences. Le seul continent où cela ne s'est pas passé, c'est l'Europe, mais ça s'est passé également au Middle East, en Afrique et en Asia-Pacific. Avec des aéroports, avec des annonceurs qui donc investissaient plus que par rapport au nombre de passagers, et par rapport au niveau pre-COVID.
Ça, c'est très encourageant pour le média aéroport et qui démontre, je dirais, l'appétence de nos clients, qui sont d'ailleurs restés évidemment avec des niveaux d'investissement plus faibles, qui nous ont fait confiance pendant la période très difficile que nous avons traversée et qui reviennent en force maintenant dans la plupart de nos aéroports à travers le monde. Le mois de mars de cette année, là, donc là, on vient sur l'année 2023, a été un point d'inflexion en Chine, où la mobilité domestique revient quasiment à la normale. Ce que nous avons constaté sur d'autres géographies, notamment aux États-Unis l'an dernier, est en train de se passer en Chine, notamment au niveau domestique.
Vous voyez sur la droite de l'image, la différence entre l'aérien domestique, qui est maintenant, pour certains aéroports, au-dessus de 2019, avec les métros également. Jean-Charles en parlait tout à l'heure, les 14 million de, d'audiences journalières dans le métro de Shanghai, notamment. Vous voyez ce que, ce que nous sommes en train de faire actuellement en termes de digitalisation, qui était vraiment une transformation très forte du média publicité extérieure dans les métros. Vous voyez que le trafic international est, lui, à la traîne. Le nombre de vols est nettement inférieur à celui qu'il était pre-COVID. Les experts estiment qu'on va revenir au niveau pre-COVID, probablement d'ici la fin de l'année, début de l'année prochaine.
Ce qui est encore, je dirais, un frein à notre remontée de chiffre d'affaires, notamment en Chine, du fait de ces des terminaux internationaux où il y a évidemment beaucoup moins de monde qu'il pouvait y en avoir dans la période pre-COVID. Le programmatique, donc je vous parlais en début de cette partie sur la stratégie de croissance et perspectives du digital. Il faut savoir que 85% de la publicité en ligne, donc Internet, portable, dans le monde, est achetée de manière programmatique, donc entre des machines. Et c'est un marché de plus de $200 billion. Nous avons, il y a quelques années, décidé de prendre ce virage programmatique.
Nous avons été les premiers à créer une plateforme de vente programmatique qui, l'an dernier, a doublé son chiffre d'affaires par rapport à l'année précédente. Ça ne représente aujourd'hui encore que un petit 6% du chiffre d'affaires digital. Mais en forte progression. La plupart de ce chiffre d'affaires est un chiffre d'affaires, ce qu'on appelle incrémental, c'est-à-dire des nouveaux clients ou des clients existants qui dépensent à travers ce canal automatisé plus de d'argent qu'ils n'en dépensaient dans le passé avec les canaux classiques de vente. Aujourd'hui, 19 pays sont connectés sur cette plateforme qui s'appelle VIOOH et environ 16,000 écrans sont disponibles pour un achat programmatique sur cette plateforme. Ce qui est intéressant, c'est que les 6%, c'est au niveau mondial.
Le chiffre d'affaires digital, 6% de ce chiffre d'affaires aujourd'hui est fait de manière programmatique. Quand on voit la pénétration des programmatiques dans les différentes géographies, on s'aperçoit que dans un pays comme les Pays-Bas, qui est le pays le plus avancé aujourd'hui, avec 28% de son chiffre d'affaires digital qui est réalisé de manière programmatique, suivi de l'Allemagne à un peu plus de 20%, la Belgique près de 20%, l'Italie à près de 14% et l'Espagne à 9%. On voit bien que cette vente programmatique sur lequel on a cru, on a été les premiers à y croire il y a quelques années, commence à porter ses fruits et la plupart des pays estiment arriver au niveau de 20-25% très très rapidement.
Sur cette image, vous voyez les principaux appels d'offres actuellement en cours. Les enjeux pour nous sont principalement quand on prend l'Asie-Pacifique, Asie-Pacifique à Singapour notamment, avec le mobilier urbain, dans une ville très dynamique où nous avons eu une extension du contrat, notamment avec l'aéroport dont parlait Jean-Charles la première partie. Le métro de Madrid également, c'est un enjeu important pour nous. Et le métro de Hong Kong, évidemment, qui a toujours été en matière publicitaire, ce qu'on appelle le showcase, la référence, la vitrine mondiale en termes d'innovation. Le métro de Hong Kong est en portefeuille chez nous depuis 1999. Ça fait maintenant 24 ans que nous exploitons ce métro et qui a été également pour les métros chinois, une très belle vitrine.
Enfin, à Riyad, dans un continent, notamment au Moyen-Orient, qui marche très fort compte tenu de, évidemment, de, du prix du pétrole. Aussi bien le mobilier urbain que le contrat de l'aéroport que nous avons en portefeuille sont actuellement en appel d'offres et c'est une région qui marche très bien pour nous. Voilà des enjeux importants, principalement donc sur des régions hors d'Europe, dont on pouvait parler. Sinon, en France, des renouvellements, mais compte tenu du nombre de villes très importantes en France, je dirais, les appels d'offres, c'est le pain quotidien de nos équipes, notamment sur la France qui a vu ce média naître en 64. Maintenant, sur le, la stratégie climat que nous avons dévoilée et qui est en ligne avec l'Accord de Paris, donc avec des objectifs à horizon 2030 et 2050.
Objectif d'être neutre en émissions de carbone à horizon 2050. Sous réserve, comme le rappelait Jean-Charles, que les pouvoirs publics notent, enfin, prennent conscience qu'une grosse partie de nos émissions de carbone sont faites lorsqu'on démonte et on remonte des mobiliers. Ça, c'est la grosse question de la rénovation des mobiliers existants. Compte tenu de la qualité des, de nos équipes d'entretien de votre groupe qui font ce travail, vous voyez, pour les Français qui sont ici présents, nos camionnettes dans l'ensemble, dans l'ensemble des villes françaises, eh bien nous estimons que les mobiliers sont encore, je dirais, ont une durée de vie environ de 35 à 40 ans. Pourquoi les remplacer au bout de 15 ans ? Aujourd'hui, les contrats qui sont mis en appel d'offres ont des durées de 15 ans.
Alors qu'on met des mobiliers qui sont pour partie recyclables et qui ont une durée de vie beaucoup plus importante. Il y a une prise de conscience, comme le rappelait Jean-Charles, en France notamment. De plus en plus, les villes réfléchissent à comment créer une compétition équitable entre celui qui est présent dans les villes avec son mobilier et celui qui ne l'est pas. Évidemment, celui qui l'est, le matériel est déprécié. Comment compenser ça dans un appel d'offres ? Il y a des solutions qui sont en train d'émerger. Je pense que si on veut arriver au à la neutralité carbone à horizon 2050 dans notre métier, on ne peut plus démonter les milliers de mobiliers dont les contrats arrivent à expiration.
Ça, c'est le gros enjeu de et on y travaille évidemment avec toutes les parties prenantes, puisque comme vous pouvez le voir en bas de cette image, 10%-20% du PIB européen contribue à, enfin, est émetteur de carbone. Les villes sont à la manœuvre et les villes ont une capacité de réaction beaucoup plus rapide que les États. Je pense qu'il y a beaucoup de maires qui en sont conscients, pas tous, mais le l'idée fait son chemin. On a fait déjà un, je dirais, une grande partie du chemin puisque nos émissions par rapport à 2019 ont réduit près de 30%.
Jean-Charles le rappelait tout à l'heure, par rapport notamment à la consommation électrique qui est en baisse sur nos mobiliers non digitaux de plus de 70%. À horizon 2030, vous voyez, sur les Scope 1 et 2, on a des objectifs de -60%, Scope 3 de -46%. Les Scope 3, c'est justement l'installation et la fabrication du mobilier. C'est sur ce qu'on travaille sur tous les secteurs. Nous sommes en bonne voie et comme le montrait Jean-Charles dans la première partie de la présentation, nous sommes classés mieux que nos confrères du secteur et de manière générale de la publicité, parce que c'est quelque chose qui nous tient beaucoup à cœur et important.
C'est important que toutes les entreprises fassent ces efforts. Force est de reconnaître que nos concurrents américains ne sont pas logés à la même enseigne. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, sans exagérer, ils s'en foutent complètement, pour parler crûment. Donc on a un handicap là à nouveau. Les Européens sont un peu naïfs, je vous le dis comme je le pense, par rapport à ce qui se passe aux États-Unis. Les normes ici sont beaucoup plus strictes qu'elles peuvent l'être aux États-Unis. Et comme eux, ils sont exportateurs d'électricité, je dirais que quelque part, ce sont les grands gagnants de ce qui se passe actuellement au niveau géopolitique. Ça se ressent dans le quand vous parlez avec le maire de Chicago ou d'autres villes, ce n'est pas du tout la priorité. Donc, ils se protègent au niveau des appels d'offres.
C'est-à-dire que, par exemple, à l'époque, à Chicago, si on n'avait pas fait une fabrication locale, eh bien, on n'aurait eu aucune chance de gagner. Alors qu'en Europe, on vous explique : la préférence locale de fabrication, ce n'est pas possible. Une grosse partie de nos mobiliers sont fabriqués en Chine. Aux États-Unis, si vous voulez gagner un appel d'offres, impossible de fabriquer en Chine. Ça, ça remonte déjà à Chicago. On l'a gagné il y a presque 20 ans. Déjà il y a 20 ans. Voilà comment les Américains se protègent. Les Européens se protègent malheureusement moins bien. Enfin, sur ce tableau, avant d'arriver aux conclusions et à vos questions, chers actionnaires, ce tableau, vous le connaissez, nous sommes leaders mondial. Cette position, nous l'avons construite, avec nos équipes, pied à pied, contrat après contrat.
Le commentaire que je souhaite faire sur cette image, c'est que la position de Clear Channel va changer, évoluer. Ils l'ont confirmé la semaine dernière lors de la présentation de leurs résultats trimestriels, à savoir qu'ils ont vendu la Suisse et qu'après 24 ans d'opérations en Europe, ce groupe est en train de se désengager de l'Europe. Ils l'ont confirmé donc dans cette conférence analyste la semaine dernière en expliquant qu'ils allaient se concentrer, comme l'a fait CBS, uniquement sur le continent nord-américain.
Le tableau va évoluer, ce qui va probablement présenter des opportunités pour nous en termes peut-être de rachat de certaines de leurs géographies, même si par rapport à ce que je vous disais en ouverture, au niveau de la concurrence, il y a toujours une définition très étroite du marché qui est complètement déconnectée de la réalité. Malheureusement, ça sera à nous d'essayer de convaincre les autorités de la concurrence dans certains marchés.
Ça, c'est le commentaire principal, c'est que la position de Clear Channel, notamment, ce qui est le bleu marine, le bleu marine étant les activités non américaines, cette partie du chiffre d'affaires, d'EUR 1 billion à peu près, donc c'est un chiffre d'affaires très conséquent, va évoluer dans les 12 à 24 mois qui vont venir. Voilà ce qu'on pouvait dire sur cette image. Enfin, en guise de conclusion, donc, de bons résultats, mais des résultats encore en convalescence, hein, qui reflètent un rebond de l'activité, mais on n'est pas revenu au niveau de 2019, si ce n'est sur le mobilier urbain et dans certaines géographies. Nous sommes bien positionnés pour la reprise. Nous sommes les plus digitalisés, nous avons la plateforme de vente, nous avons également une plateforme d'achat.
Nous participons dans l'écosystème du digital qui est en train de, non pas de naître parce qu'il est né, mais qui est en train de se constituer. Nous sommes bien positionnés. Nous avons des capacités de financement et nous y reviendrons par rapport à la décision de ne pas verser de dividende en 2023 pour 2022. Enfin, des importantes opportunités de croissance durable et profitable à travers le monde entier, et des opportunités de consolidation dont je viens de parler. Une petite, en guise de conclusion, avant de répondre aux questions. Voilà ce que nous avons publié la semaine dernière sur le premier trimestre. Une croissance organique de 5%.
Le mobilier urbain continuant sa croissance, qui a été forte l'an dernier, le transport rebondissant de plus en plus au fur et à mesure que la Chine retrouve des couleurs et l'affichage en légère croissance. Voilà ce que nous avons délivré sur le premier trimestre. Et en ce qui concerne les perspectives du deuxième trimestre, je vous lis ce que nous avons annoncé la semaine dernière. En ce qui concerne le deuxième trimestre, nous prévoyons une croissance organique du chiffre d'affaires d'environ +9%, portée principalement par la forte croissance du digital et la reprise progressive de notre activité en Chine, alors que la dynamique commerciale demeure solide dans la plupart des zones géographiques. Voilà, chers actionnaires, ce qu'on pouvait vous dire sur les perspectives et les stratégies de croissance.
Merci Jean-François. Je remercie Jean-Charles Decaux, David Bourg et Jean-François Decaux pour ces présentations qui sont très enrichissantes. Le directeur va maintenant répondre à vos questions. Je sais qu'il y a des journalistes ou analystes présents dans la salle et j'attire votre attention sur le fait que les actionnaires du groupe bénéficient bien évidemment d'une priorité. Je vous remercie par ailleurs de bien vouloir vous présenter lorsque vous posez vos questions. Avant de passer aux questions, je vais laisser la parole à Jean-Charles Decaux pour que Jean-Charles nous fasse un point sur l'évolution du cours de bourse.
Merci, président. Je vais vous montrer l'évolution du cours de bourse. Depuis l'introduction, comme vous le voyez ici, à l'écran, par rapport d'abord aux grands indices, comme on le fait habituellement, et ensuite par rapport à nos pairs. Vous voyez qu'aujourd'hui, JCDecaux, par rapport au CAC et par rapport au SBF, est en retrait, assez sensiblement, au-dessus de l'EURO STOXX Media, d'un panier de valeurs de l'univers des médias qui sont nos comparables, hein, puisqu'on opère dans un secteur qui est le secteur des médias et de la publicité. Quand on se compare évidemment aux valeurs américaines Dow Jones, S&P et Nasdaq, nous sommes très en dessous depuis, même si en territoire positif, depuis l'introduction.
Quand on se compare, à nos, à nos référents, on va dire qu'on a pris un certain nombre de valeurs. Il y en aurait d'autres, bien évidemment, mais on a pris des valeurs objectivement les plus proches possibles de notre cercle.
De concurrence. D'abord, nos concurrents directs, qui, comme vous le voyez, ont eu des performances évidemment très négatives, pour Clear Channel et pour Outfront. Pour Lamar, c'est une position de société nord-américaine sur le Billboard essentiellement, qui a une belle progression. Schreuder, qui était une société, on va dire, bimédia, entre du Web et de la communication extérieure. APG|SGA étant, vous savez, notre société suisse dans laquelle nous avons une participation de 30%. Puis les autres sociétés dans l'univers des médias ont évidemment pas mal souffert. Publicis Groupe est un de nos clients partenaires, mais plutôt, lui, sur la création, les agences et l'achat média.
Ce que l'on voit très clairement ici à l'écran, c'est que évidemment, on souffre encore au niveau de notre cours de bourse actuel, des soubresauts bien sûr de la crise de la COVID, puisque je vous rappelle qu'on était plutôt autour de EUR 25-EUR 26. On est tombé à évidemment vers EUR 12-EUR 13. On est remonté maintenant à EUR 19-EUR 20, mais plutôt à EUR 18 et quelques ces derniers jours.
On voit bien que la Chine n'étant pas totalement reopened, l'activité de l'aéroporteur au plan international, même si elle a bien rebondi, n'étant pas totalement revenue à 2019, il y a encore des incertitudes qui pèsent évidemment, entre autres, sur le cours et que globalement, nous sommes attendus pour retrouver le plus vite possible nos niveaux a minima de 2019, à la fois en termes de chiffre d'affaires, mais aussi en termes de contribution, à la marge, à la marge du groupe et à la marge moyenne du groupe, même si elle avait bien rebondi, je vous le rappelle, puisqu'elle était en 2019 à un point haut, au-dessus de 20%, à 20.3%. elle est redescendue évidemment, dans la période difficile de la période COVID.
On voit bien qu'aujourd'hui, JCDecaux, dans un univers directement comparable, fait mieux, mais dans un univers plus large, fait moins bien. Alors que dans un certain nombre d'activités, évidemment, pâtissent moins, on va dire, d'une exposition Chine, hein. La Chine attirait beaucoup notre croissance avec, avant COVID, 20% de contribution dans notre chiffre d'affaires. Aujourd'hui, c'est plutôt autour de 13%, 14%. On va continuer d'investir de manière sélective en Chine, bien sûr, mais c'est vrai qu'on voit bien qu'aujourd'hui, ce ralentissement dans la sortie de crise pénalise en partie notre cours de bourse. Comme le disait le président du conseil, nous allons maintenant passer aux questions, aux questions-réponses. Nous avons d'abord des questions écrites.
Je vais laisser Bertrand prendre la première question qui est arrivée dans l'ordre chronologique puisqu'elle est arrivée posée sur notre site. Bertrand. Après, je prendrai les autres questions écrites qui ont été aujourd'hui dans la salle. Après, on répondra bien évidemment à toutes les questions que vous souhaiterez nous poser.
Bien sûr, Jean-Charles. Je vous lis la question telle qu'elle a été posée par l'actionnaire qui l'a posée, elle est un petit peu longue. Nous savons que l'entreprise a deux moyens de restituer les bénéfices aux actionnaires : les dividendes et les rachats d'actions. J'ai remarqué que votre entreprise a été très active dans l'utilisation des rachats d'actions au cours des dernières années. J'aimerais savoir pourquoi vous avez fait le rachat d'actions plutôt que de distribuer seulement les dividendes. Quels sont les intérêts pour vous de racheter votre propre action ? Quels sont les critères sur lesquels vous vous basez pour effectuer cette répartition entre les rachats d'actions et les dividendes ? Je suis consciente que vous avez un plan d'actionnariat salarié, mais pourriez-vous me donner des raisons autres que celles-ci, s'il vous plaît ?
J'ai constaté qu'il y avait un écart important entre votre programme de rachat d'actions et les besoins du plan d'actionnariat salarié. À cette question, nous avons apporté la réponse suivante, que vous pourrez également trouver sur le site Internet de la société. Au cours des 5 dernières années, les seuls rachats d'actions effectués par la société concernent un contrat de liquidités conclu avec Kepler Cheuvreux portant sur l'animation des actions de la société JCDecaux SE, admise aux négociations sur Euronext Paris, conformément au cadre juridique en vigueur. Il s'agit de montants très limités puisque les ressources affectées à ce contrat s'élèvent à un maximum de EUR 5 million. Cf. le communiqué bilan semestriel du contrat de liquidités de la société JCDecaux SE, qui est disponible sur le site www.jcdecaux.com. Aucun rachat n'a été effectué pour un plan d'actionnariat salarié.
Il ne s'agit donc pas d'un moyen de répartir les bénéfices de l'entreprise comparables au versement de dividendes, mais d'une simple animation du titre. La recommandation de ne pas verser de dividendes cette année est fondée sur les meilleurs intérêts de l'entreprise à moyen terme afin de continuer à optimiser la capacité de JCDecaux SE à saisir de futures opportunités d'investissement organique et externe ciblées, notamment dans cette phase de reprise.
Merci Bertrand de cette réponse très articulée. Il y avait une autre question, celle-ci écrite par un des actionnaires présents cet après-midi à notre assemblée générale. Je vais vous la lire pour être exhaustif. Pourquoi ne pas proposer le ça tourne toujours autour du dividende. En tout cas, pour ces deux premières questions, il y en aura certainement d'autres. Pourquoi ne pas proposer le dividende de distribuer un dividende si l'exercice 2023 est bénéficiaire? Y aura-t-il un dividende proposé à l'AG de l'année prochaine? Il est de plus à noter que le cumul des résultats 2019, 2020, 2021, 2022 est positif sans dividende associé sur cette période.
Il y a, comme souvent, three questions dans la question sur le dividende. La première chose, c'est que la réponse sur le non versement du dividende sur les années précédentes, vous la, vous venez de l'avoir. Il n'y a pas d'autre réponse que celle-ci, c'est-à-dire que dans une période sans précédent dans l'histoire deOn va dire de l'humanité récente, la pandémie du COVID, qui a beaucoup affecté évidemment un certain nombre de valeurs et notamment la nôtre. Il nous est apparu évidemment nécessaire de protéger les intérêts de l'entreprise, et cela, et ça dès le départ de la pandémie. Ne sachant pas à l'époque combien de temps elle allait durer, je vous rappelle, et ne sachant pas si nous allions trouver un vaccin alors que les mesures qui s'annonçaient au monde entier étaient de nous confiner.
Voyant évidemment l'impact d'un confinement de cette nature et de cette envergure à l'échelle planétaire, notre première décision a été bien évidemment de sauvegarder les intérêts de l'entreprise. Je pense que vous comprendrez ça aisément. Le deuxième élément qui est posé par notre actionnaire ici présent, c'est de dire si l'exercice 2023 est bénéficiaire, est-ce que vous verserez un dividende ? Ça, on ne peut pas le dire à l'heure où nous parlons. Bien sûr que nous faisons tout pour que l'exercice 2023 soit bénéficiaire. Selon toute vraisemblance, il le sera à l'heure où nous parlons, bien évidemment.
On n'a pas. On prend pas une décision du dividende en 2023, en mai, à l'assemblée générale, mais on la prend évidemment en fin d'année, en fonction non seulement de l'année, mais aussi de la, de la perspective et de la prospective. Par rapport à la deuxième question dans la question, y aura-t-il un dividende proposé à l'AG de l'année prochaine, malheureusement, ce n'est pas un manque de bonne volonté de ma part, mais si ce n'est qu'un, une nécessité de responsabilité de dire que ça n'est pas. C'est une bonne question, mais ce n'est pas le moment d'y répondre aujourd'hui dans son intégralité pour les raisons que vous pourrez aisément comprendre.
Sur le cumul, malheureusement, quand vous faites le cumul 2019, 2020, 2021, 2022, non, l'entreprise a plutôt perdu qu'elle n'a gagné puisque certes 2019 a été une année record, mais 2020 est une année très endommagée, même si nous avons protégé l'entreprise, protégé sa structure financière et allongé les maturités, évidemment, d'endettement. Mais il force est de constater qu'en résultat net, là où nous avions gagné un peu plus de EUR 230 million en 2019, nous en avons perdu EUR 600 en 2020 et nous en avons encore perdu EUR 17 en 2021. Nous sommes revenus à +EUR 132, comme vous l'avez vu tout à l'heure dans la présentation, en 2022.
Net, net sur les 3 derniers exercices, 4 derniers exercices, on est plutôt en deçà, en moins. L'entreprise, évidemment, est très saine, elle est très solide au plan financier, mais elle a été, bien évidemment, comme vous l'avez pu le constater, assez touchée par la période COVID. Au même moment, que cette situation financière que je vous décris, vous avez vu aussi à l'image tous les enjeux qui sont les nôtres dans un monde en croissance. Certes, le monde croît moins rapidement, aujourd'hui qu'il y a quelques années, mais il y a d'abord beaucoup de demande sur nos produits et nos services, première chose. Deuxièmement, il y a beaucoup d'enjeux.
Troisièmement, nos concurrents, si nous, on a été évidemment impactés par la crise COVID, vous imaginez dans quelle situation se trouve un certain nombre de nos concurrents, notamment les plus endettés. Il nous est apparu, certes peu populaire pour nos actionnaires aujourd'hui présents, et pour l'intégralité de nos actionnaires, mais plus intéressant d'un point de vue stratégique pour l'entreprise à moyen et à long terme de protéger bien évidemment sa structure financière dans un univers qui était quand même un univers où se cumulait la pandémie, une hausse des taux qui aujourd'hui, vous l'avez vu, a été une hausse de taux sans précédent encore une fois dans l'histoire contemporaine, la vitesse de remontée des taux.
Il nous est apparu important de bien nous protéger pour pouvoir ne pas être handicapés et pouvoir saisir les opportunités qui se présentaient à nous, notamment bien évidemment dans les univers que vous avez vus lors de la presentation à l'instant, mais aussi dans tout l'écosystème digital qui est en train de se développer autour de nous pour être capable de positionner JCDecaux non seulement en termes de leadership, mais aussi être capable d'être, je dirais, sur les nouvelles tendances de notre activité, notamment les plateformes de programmatique à la fois à la vente et à l'achat. Pour toutes ces raisons, nous avons décidé donc de ne pas verser de dividendes sur l'année 2022. Vous avez vu que notre ratio d'endettement est resté stable.
Il est resté stable à un niveau de 1.6 fois notre EBITDA sur dette, qui est certes sous contrôle, mais qui est un niveau sur lequel il faut rester toujours évidemment très attentif et très vigilant. Voilà les raisons objectives pour lesquelles évidemment nous espérons pouvoir d'abord rester la société de croissance que nous avons toujours été, donc être capable de faire mieux que le marché en termes de croissance de chiffre d'affaires et de progression de nos résultats. C'est la raison pour laquelle nous n'avons pas souhaité verser de dividendes, proposer de verser de dividendes cette année en 2022. Pour 2023, la question bien évidemment est ouverte.
La question est posée. Vous pouvez imaginer, comme on l'a toujours dit d'ailleurs. Je remercie aux actionnaires fidèles de l'entreprise depuis le départ, que si nous réussissons à faire de la croissance, avoir protégé notre structure financière, bien évidemment, et verser le dividende, c'est notre souhait le plus important en termes de directoire et d'équipe de management. Voilà pour la question écrite qui était posée sur le sujet dividende. Y a-t-il d'autres questions dans la salle ? Monsieur ? On va vous passer un micro, monsieur.
Oui, merci. Bonjour, Charles Duquet, actionnaire individuel. C'est ma première participation. J'étais ravi de voir vos bons positionnements. Néanmoins, j'ai quelques questions. La première concernant votre présence en Chine, forte présence. Avez-vous des contraintes particulières, par exemple, sur le type d'affichage ? Avez-vous une complète liberté dans ce pays ? Deuxième question concernant la gestion du risque de corruption. Étant donné le nombre d'appels d'offres, que faites-vous pour éviter ce genre de problème ?
Troisième question, concernant les conséquences des dégradations du mobilier urbain lors des nombreuses manifestations. Est-ce qu'il y a un coût significatif pour notre société ? Enfin, dernière question, si vous voulez bien, quel serait votre principal concurrent, en fait, celui qui pourrait vous grignoter, de plus en plus de parts de marché ? Je vous remercie.
En tout cas, pour une première participation, c'est une participation remarquée. Une question, quatre questions. Nous allons y répondre, monsieur, volontiers. Je vais vous prendre la première question, la présence en Chine. Alors, sur les visuels. Non, en Chine, vous avez une, vous devez faire valider vos visuels par des organes régionaux qui valident si les visuels répondent évidemment à un certain nombre de critères qui sont des critères déontologiques propres à la culture et chinoise. Globalement, vous voyez toutes les marques internationales qui peuvent faire de la publicité. Vous ne voyez pas de différence avec ce que vous pourriez voir dans d'autres pays, mais les contenus doivent être validés. C'est un tout petit peu différent, mais en France, vous devez aussi faire valider vos contenus, pour éviter tout raccourci un tout petit peu facile parfois.
En France, l'ARPP, l'Agence de Régulation de la Publicité, doit lui sont soumis un certain nombre de visuels sur lesquels elle doit et elle peut se prononcer. Voilà, donc oui, en Chine, vous devez soumettre vos visuels à l'approbation au niveau régional, mais ça se fait de manière très dynamique puisque nos visuels changent très régulièrement, que ce soit sur des écrans analogiques ou des écrans digital, et vous devez passer par une procédure d'approbation de vos visuels. Sur le deuxième, sur votre deuxième question, sur le risque de corruption, bien sûr que c'est un des risques d'ailleurs qui apparaît dans notre cartographie des risques comme un de nos premiers risques.
Là-dessus, on a, depuis maintenant, de nombreuses années, bien évidemment, instauré des processus extrêmement rigoureux sur la participation aux appels d'offres dans les différents pays dans lesquels nous sommes. Nous avons non seulement une charte éthique, mais pas seulement une charte éthique, un certain nombre de codes de bonne conduite, un certain nombre de recours. Par exemple, nous avons très peu, pour ne pas dire jamais, recours à des consultants dans les différents pays dans lesquels nous travaillons. On travaille en direct avec les collectivités locales avec lesquelles nous œuvrons, sauf dans les pays où évidemment, vous devez passer par des consultants extérieurs. Il y a un certain nombre de pays développés, notamment, sur lesquels vous devez passer par des consultants extérieurs approuvés, reconnus et connus des collectivités locales.
Monsieur, sachez en tout cas que ce risque que vous évoquez est un risque extrêmement important, évidemment, pour nous et sur lequel nous avons toujours pris un certain nombre de mesures extrêmement rigoureuses dans un certain nombre de pays. C'est vrai qu'il y a un certain nombre de pays dans lesquels nous pourrions plus, en tout cas, nous n'évoluons pas à la vitesse où nous pourrions le faire parce qu'il y a un certain nombre de pratiques locales que, dans lesquelles, évidemment, il est hors de question de pouvoir entrer. Je dois dire que on voit bien que le monde, globalement, est en train de beaucoup se professionnaliser sur ces sujets-là et sur ces domaines-là, dans un certain nombre et dans beaucoup de géographies. La troisième question, c'est sur les dégradations.
Pour être très précis, je prendrai la première partie, je laisserai David vous prendre la parole sur la partie assurantielle, mais sur les conséquences des dégradations. Les dégradations en France, depuis le début des manifestations, c'est à peu près 1,000 mobiliers qui ont été affectés. 1,000. Ces mobiliers sont remplacés dans les 24 ou 48 hours le plus souvent, sauf quand ils sont dans un état évidemment très avancé, par exemple quand il y a eu one or two kiosques incendiés.
Globalement, les casses ou les débris de glace que vous pouvez voir, qui sont évidemment très spectaculaires, très dommageables et tout à fait condamnables, bien évidemment, sont remplacés très rapidement pour que l'usager et notre client final dans les villes ne soit pas sujet évidemment à ces désagréments le lendemain matin ou le surlendemain quand il prend ses transports en commun tous les jours. C'est aussi ça la qualité à laquelle Jean-François tout à l'heure faisait référence, qui est une de nos marques de fabrique et sur lesquelles nous sommes très engagés. Parfois, il suffit de voir quand il y a plusieurs concessionnaires dans une ville, est-ce que les SEDECO sont remplacés versus les autres. Vous voyez que souvent les nôtres, pour ne pas dire toujours, sont remplacés beaucoup plus rapidement que ceux de nos principaux confrères.
Je vous rappelle aussi que c'est une volonté de notre entreprise que d'avoir des équipes intégrées d'entretien, de maintenance de nos mobiliers, ce qui évidemment nous permet d'être beaucoup plus réactifs, beaucoup plus actifs sur ces questions d'ordre public. Sur le niveau assurantiel, peut-être, David, un mot ?
Tout à fait. On a une assurance qui permet de nous couvrir contre les dommages, avec une franchise qui est de l'ordre de EUR 250,000 par événement. Donc, voilà, ce qui nous permet de couvrir quand même la majorité aujourd'hui des dommages constatés liés à ces événements.
La dernière question, Jean-François, sur le principal concurrent aujourd'hui, dans le monde, qui était votre question, Jean-François ?
Le principal concurrent, cher actionnaire. Bienvenue dans l'actionnariat JCDecaux. Merci de votre confiance. Le principal concurrent, comme je le rappelais dans la slide qui montrait le paysage concurrentiel, ce ne sont pas vraiment les sociétés qui étaient sur cette slide, mais comme je l'ai indiqué, c'est le digital, c'est Google, c'est Facebook, c'est Amazon, c'est les nouveaux sites, les sites des commerçants, des grands retailers, que ce soit Carrefour ou d'autres. Raison pour laquelle nous prenons position de plus en plus également dans ces univers qu'on appelle retail. Ça, c'est le principal concurrent.
Aujourd'hui, 60 centimes sur chaque euro or dollar dépensé est dépensé chez ces acteurs du digital qui sont gigantesques, qui ont des marges formidables, qui et qui sont capables dans tous les domaines, d'avoir une puissance de feu inégalée, en tout cas jusqu'à présent. Maintenant, force est de constater que nous avons également, évidemment, dans notre secteur, des concurrents. Le principal concurrent depuis 1998, donc depuis maintenant 25 years, c'est Clear Channel qui est rentré par la radio. C'est un groupe de radio qui s'est constitué aux U.S. dans les années 90s. Pour continuer la croissance de la radio, qui était très forte aux U.S., ils ont commencé à acheter des sociétés de publicité extérieure en essayant de combiner les deux médias, ce qui a été un échec.
La maison mère a fait faillite il y a quelques années, ce qu'on appelle un Chapter 11. Suite à ce Chapter 11, ils ont séparé la radio de la publicité extérieure. D'où la naissance d'un véhicule séparé, société de communication extérieure qui s'appelle Clear Channel Outdoor, qui est une société cotée, et qui a donc récemment, comme je l'indiquais précédemment, indiqué vouloir se concentrer uniquement sur le continent North American et donc de vendre petit à petit toutes leurs opérations non-American, que vous avez pu voir à l'écran tout à l'heure. C'est une stratégie qu'a suivie également le groupe CBS. Les deux acteurs, entre guillemets, mondiaux qui nous faisaient concurrence, qui nous font toujours concurrence, parce que Clear Channel est toujours là, mais CBS a disparu.
CBS est un groupe qui était également un groupe multimédia, télévision, radio et publicité extérieure. Ils ont décidé il y a quelques années de se séparer de la publicité extérieure, de créer un véhicule séparé qui s'appelle Outfront, qui est maintenant dirigé par un de nos anciens membres du directoire, Jeremy Merrill. Ce groupe, dès que Jeremy Merrill, que j'avais recruté à l'époque, a travaillé chez nous pendant plus de 20 ans, a pris la direction de ce groupe, il a commencé par vendre tout ce qui était non américain. Nous, nous avons racheté par exemple le Mexique avec la famille Slim, notamment. Ce qu'a fait CBS, Clear Channel est en train de le faire. Ce qui veut dire qu'ils ont échoué.
Appelons un chat un chat, ils ont échoué dans leur tentative de gagner des parts de marché. Ils en ont certes gagné, mais comme les chiffres le prouvent, dans des conditions économiques qui n'étaient pas très rentables, d'où des fortes dépréciations. Ces deux groupes ont déprécié à peu près $4 billion-$5 billion d'actifs sur les 20 dernières années. $4 billion-$5 billion, je répète le chiffre, d'actifs ont été dépréciés par ces deux groupes, que ce soit CBS ou Clear Channel, dans soit des rachats à des prix qui étaient trop élevés ou des contrats déficitaires. Aujourd'hui, force est de constater que nous sommes le seul acteur, enfin, nous allons devenir le seul acteur mondial pure play. Ce n'est pas pour ça que la concurrence diminue.
J'en veux pour preuve que, par exemple, sur l'appel d'offres de Tallinn, qui est un appel d'offres en Estonie, donc très vertueux en termes de, en termes de la manière dont la décision a été prise, puisqu'elle a été prise uniquement sur la partie servicielle, comme le rappelait Jean-Charles tout à l'heure, donc servicielle, écologique et donc pas sur la partie financière. Eh bien, notre principal concurrent, alors que Clear Channel est présent dans ce marché, en Estonie, c'était une société locale de télévision. Donc, il y a des concurrents locaux, qui émergent. Le, je veux dire, le digital favorise l'émergence de ces concurrents, locaux.
Il ne faut pas partir du principe que même si Clear Channel va probablement se désengager à moyen terme, court terme et moyen terme de l'Europe, ce n'est pas pour ça que nous avons plus de concurrence. Il y aura des concurrents. Il y a eu d'autres exemples de sociétés extérieures au secteur. Par exemple, Deutsche Telekom, qui est une énorme société, à un moment s'est intéressée au secteur, a échoué et en est sortie. Même chose pour Alphabet, la maison mère de Google. Ils ont pris une concession avec d'autres opérateurs sur New York, notamment des bornes Wi-Fi financées par la publicité, donc du mobilier urbain, notre système, et ils se sont désengagés. Le système a échoué. Force est de constater que comme notre fondateur, notre père nous l'expliquait, c'est un métier d'entrepreneur.
Ce n'est pas un métier vraiment de grands groupes. Les grands groupes, il y a même des grands groupes français qui ont, notamment Lagardère, a été présent également dans la publicité extérieure. Les grands groupes, de manière générale, on peut faire le bilan au bout de 20 ou même 30 ans, ont tous échoué dans ce métier. Ils ont tous échoué parce qu'il paraît simple, mais il n'est pas si simple que ça. Donc votre groupe est le seul aujourd'hui qui d'abord gagne de l'argent partout, si on oublie la période COVID, qui est un groupe rentable, qui est présent dans beaucoup de pays, qui n'est pas obsédé pour rester dans les pays quand on estime que les conditions ne sont pas réunies.
Je vous rappelle qu'avant la guerre en Ukraine, nous avons décidé de quitter la Russia à un moment où il n'y avait aucune question sur la respectabilité de faire du business en Russia. Début 2020, nous avons décidé de dénoncer notre partenariat avec la deuxième banque Russian qui s'appelle VTB. Décision courageuse où les gens, y compris les industriels ici French présents en Russia, se sont demandé pourquoi on quittait la Russia. On a quitté la Russia parce que j'étais responsable, entre autres, de ce pays. J'estimais que je n'avais plus confiance dans notre partenaire local. Donc nous avons exercé la clause de sortie que nous avions négociée déjà 10 ans avant. En se disant : attention, risque, par rapport à votre question sur les risques.
Attention, VTB, c'est vrai, sur la porte, ça fait bien, mais on ne sait pas ce qui se passe derrière. On avait exigé, dans le cadre de notre implantation en Russie, d'avoir une clause de sortie que nous avons exercée en 2020. C'est un bon exemple. Ils ont fait la même chose en Turquie, alors que nous avons été les premiers. Il faut savoir que M. Erdoğan, qui va probablement être réélu, nous avait à l'époque signé le contrat quand il était maire d'Istanbul pour le mobilier urbain. Pendant 20 ans, nous avons exploité la ville d'Istanbul et nous avons décidé d'en sortir pour des raisons un peu similaires. Même si aujourd'hui, nous y sommes revenus de manière très ponctuelle, avec, en partenariat avec ADP, donc qui exploite l'aéroport de Paris, puisqu'ils ont des aéroports en Turquie.
Ils nous ont demandé de faire la commercialisation de certains aéroports en Turkey. C'est indirectement à travers le partenariat avec ADP. Ça vous démontre quoi ? Ça vous démontre que
Nous ne sommes pas obsédés par avoir une présence dans tous les pays. Nous restons et nous continuons d'opérer dans les pays où nous estimons que les conditions sont réunies. Voilà, j'étais un peu long dans la réponse, mais je pense que c'est utile pour vous d'avoir ce contexte-là. Est-ce qu'il y a d'autres questions dans cette salle ? Oui, monsieur.
Bonjour Monsieur Chavinier, actionnaire individuel. Moi, j'avais juste une petite question. Il y a quelque temps, j'ai assisté à une présentation sur la publicité et l'intervenant avait fait remarquer que le support numérique évolue de plus en plus, c'est-à-dire sur les box, sur les téléphones, etc. C'était de la publicité de plus en plus ciblée, c'est-à-dire sur des foyers, vous arrivez à cibler les membres du foyer. Sur le portable, on va cibler les goûts de certaines personnes. Il précisait même que à long terme, vous passerez dans une rue, vous aurez une publicité ciblée pour un magasin qui est à deux pas ou sur vos goûts. Je voulais savoir. Il disait en fait que la publicité, on va dire, dans sa globalité, ça allait être fini.
Ça va être de la publicité de précision chirurgicale, c'est-à-dire vraiment ciblée sur les goûts de la personne qui est de passage. Je veux savoir votre avis. Est-ce que vous pensez que ça va évoluer à ce point-là dans le digital ou il y a toujours des publicités, on va dire, généralistes qui vont balayer une grande partie de la population où il y a des gens qui vont peut-être y prêter attention, etc. ?
C'est une excellente question. L'avènement d'ailleurs de l'internet aujourd'hui avec une part de marché de 65% est en partie une réponse à votre question, puisqu'aujourd'hui les algorithmes de calcul de Google, de Facebook, d'Amazon et de Twitter et des autres sont déjà des publicités extrêmement ciblées. Ça vous aura pas étonné, quand vous prenez, vous qui êtes attaché comme tout le monde à votre liberté, quand vous prenez votre téléphone, parfois, le lendemain de vos conversations en famille, vous vous retrouvez avec des sites qui vous envoient des publicités sur votre téléphone portable. Ça a dû vous arriver, des agences de voyage, un certain nombre de choses.
Ça, c'est déjà une première réponse à votre question, c'est qu'aujourd'hui, l'avènement de la publicité digitale numérique, 65% du marché à peu près, c'est cet hyperciblage, on va dire, individualisé. Nous, JCDecaux, on se positionne un tout petit peu différemment. D'abord parce qu'on est complètement compliance avec le GDPR. Nous, on est une Société européenne. Le GDPR, c'est la réglementation européenne sur les données personnelles. Et sur ces données personnelles, nous ne pouvons pas exploiter les données personnelles de nos clients, sachant que nous, on achète de la data. Cf tout à l'heure, la conversation que nous avions sur la data dans le retail media.
On achète de la data que l'on transforme ici en interne chez JCDecaux Data Solutions, pour être capable non pas de cibler la publicité individuellement pour vous, monsieur, mais plutôt de cibler la publicité pour des catégories socioprofessionnelles bien définies, ou versus l'âge, versus le sexe, versus la géolocalisation, la géographie, la climatologie, donc tout un contexte plus qu'une individualisation de la donnée. Ça, ça intéresse beaucoup, bien évidemment, les annonceurs, puisque le monde est en train aussi aujourd'hui de devenir beaucoup plus rigoureux sur l'exploitation des données personnelles. Donc, JCDecaux, son positionnement, c'est d'être capable de beaucoup mieux cibler ses audiences.
Vous le voyez dans les, dans les métros, vous le voyez dans les aéroports, vous le voyez dans le retail media, où on sait exactement quel type de produit est acheté, à quelle heure et dans quel endroit, d'une ville à une autre. Ça, on le sait. On est capable de, avec nos algorithmes de calcul, de le restituer et de le proposer aux annonceurs sur des plateformes de vente programmatique. Tout ça est assez lié. Pour répondre à votre question, oui, nous pouvons beaucoup plus cibler que par le passé grâce à la capacité que nous avons d'avoir de l'accès de la data ou que nous achetons ou que nous partageons avec nos clients, mais nous ne sommes pas capables, et nous ne le ferons pas, de, d'individualiser la communication pour vous qui passeriez sous l'abribus avenue Charles de Gaulle ce soir.
Ça, on ne le fera pas. Par contre, on est capable de savoir, avenue Charles de Gaulle, à 8:30 A.M., quel est le profil des 60, 75, 80, 100 véhicules ou piétons qui vont passer dans cet univers versus ce qui se passe à la Défense, versus ce qui se passe dans le premier arrondissement de Paris. Ça, on est capable, grâce non pas, je dirais, à des données qui sont produites par JCDecaux, mais à des données que nous arrivons à agglomérer à travers des accords avec des partenaires, on est capable de savoir ce qui se passe. Quand plus vous ciblez, plus la valeur du point est mieux rémunérée par l'annonceur. Jusqu'à un certain point, bien évidemment, hein.
Aujourd'hui, notre ciblage, notamment grâce à nos plateformes de trading programmatique dont on a parlé tout à l'heure et à la qualité de la data, nous permet de vendre pour le même espace un revenu par espace plus important que ce que nous faisions quand nous avions une gestion plus globale. Enfin, et sans oublier que la communication extérieure, c'est quand même un média populaire. C'est un média où à un moment, les marques prennent la parole dans l'espace public, où vous partagez un même visuel à un moment donné. C'est comme quand vous allez à un concert versus quand vous écoutez votre iPhone. Quand vous écoutez votre iPhone, vous l'écoutez parce que vous voulez entendre une musique. Quand vous allez à un concert, vous allez partager un moment avec d'autres.
Quand vous vous promenez dans la rue, c'est inexorablement un moment différent. À ce moment-là, des messages plus globaux sont très importants. C'est pour ça aussi que les grandes marques, notamment les grandes marques Internet, aujourd'hui, font quasiment un peu moins de 10% de notre chiffre d'affaires, parce qu'elles ont aussi besoin de s'exposer au plus grand nombre dans les espaces de vie, de mobilité, que sont les espaces, les espaces dits publics. Ce sont des éléments différenciants du média communication extérieure. C'est pour cela qu'il est aujourd'hui en croissance dans la plupart des pays dans lesquels nous sommes, malgré le fort développement de la publicité sur le Web ou sur les box.
Oui, bonjour, Christian Chaverrier, actionnaire individuel. J'avais une question sur les talents. En particulier, quelles actions avez-vous mis en place pour les attirer et les retenir ? La même question pour les talents plutôt du digital et la même question pour les talents féminins.
Vous savez, alors, sur les talents, il y a beaucoup de choses à dire. Le premier sujet, c'est déjà comment on retient les talents que nous avons. Chez JCDecaux, on a globalement, alors ça dépend des typologies de population de collaborateurs. Mais globalement, société très forte culture d'entreprise. D'abord, les gens, ils veulent se retrouver dans une forte culture d'entreprise. Deuxième chose, entreprise qui, comme vous le voyez, donne un statut à ses collaborateurs, quel que soit leur niveau dans l'entreprise, que ce soit des niveaux opérationnels de terrain ou que ce soit des niveaux de cadres supérieurs. CDI au niveau mondial 97%.
Ce qui n'est pas neutre aujourd'hui dans un moment où on veut apporter des solutions dans tous les pays où nous travaillons, durables à bien des égards. Troisièmement, grosse culture de formation. Chez JCDecaux, vous avez depuis très longtemps la JCDecaux ACADEMY, avant même que la Media Academy, même pas la Media d'ailleurs, que le spectacle télévisuel s'appelait comme cela. Vous aviez l'école de formation qui s'appelait la JCDecaux ACADEMY, dans laquelle nous formons nos collaborateurs à la fois sur les métiers de terrain et à la fois sur les métiers, bien évidemment, de vente, sur les métiers de relation avec les collectivités locales. Donc une grosse politique de formation. Ensuite, troisièmement, une grande, je dirais, délégation de responsabilité. Peu de niveaux hiérarchiques. Chez JCDecaux, vous avez entre globalement la direction générale du groupe et les personnels de terrain, quatre niveaux hiérarchiques.
Encore, entre 4 et 5. Très peu de niveaux hiérarchiques. Une entreprise à la fois décentralisée et peu hiérarchisée. Cinquièmement, un élément bien évidemment qui est important, qui est l'élément de la rémunération, sur lequel 3 composants dans la rémunération : la rémunération fixe, une rémunération variable qui varie en fonction de la culture des pays, d'ailleurs, qui est quasiment inversée d'un pays à un autre. En France, vous avez beaucoup plus de fixe et un peu de variable. Dans le monde anglo-saxon, vous avez beaucoup de variable et un peu moins de fixe. Un système de rémunération qui colle aussi à la logique de pays dans lesquels nous travaillons. Même si vous êtes un groupe mondial, vous ne pouvez pas avoir un système de rémunération qui soit un système de rémunération, one size fits all.
Là, on colle beaucoup aux logiques locales et régionales. Puis enfin, le cinquième point, c'est une, je pense, une, comme je vous le disais, une responsabilisation de nos équipes qui est très forte. C'est ce qui permet aujourd'hui d'avoir une durée, une ancienneté moyenne de 10 ans à l'échelle du groupe, un turnover globalement autour de 7%-8% en moyenne, donc qui est assez faible, même si on a, comme tout le monde aujourd'hui, des problématiques de rétention sur un certain nombre de métiers. Comment on les attire maintenant ? Une entreprise intégrée qui a beaucoup de talents en son sein. Chez JCDecaux, on a recensé plus de 150 métiers différents dans l'ensemble de la chaîne de valeurs de notre entreprise.
On fait beaucoup de métiers chez JCDecaux qui nous permettent d'être très réactifs sur un certain nombre de sujets. Ensuite, beaucoup de pouvoir dans les pays où nous travaillons. Oui, le groupe est très centralisé sur un certain nombre de grandes définitions régaliennes. Je pense à la finance, critères, environnementaux, sociaux, sociétaux, mais très décentralisé dans son exécution. Parfois peut-être même un peu trop sur un certain nombre de sujets pour des nouveaux arrivants qui disent : « Ah oui, mais moi, j'étais dans des groupes plus centralisés. » Il faut toujours trouver et c'est ça qui crée une alchimie, je pense, dans notre entreprise où il y a une très grande fidélité et on arrive à attirer les talents. Voilà. Voilà ce que l'on peut dire aujourd'hui.
Et puis ensuite, un cadre de travail qui est quand même agréable et je pense un esprit de corps dans l'entreprise JCDecaux. Parce que la culture de l'entreprise est très forte. Cette culture de l'excellence opérationnelle, cette culture du respect de la parole donnée, du client, la réparation le lendemain. Nos salariés sont fiers de ça. Plutôt que ce soit le bazar pendant trois mois, deux mois, tout ça est cassé. Vous voyez? Et ça, c'est vrai de Bangkok en passant par Sydney, en allant jusqu'aux United States. Il y a cette culture partout où vous allez. Et puis, je dirais un dernier point, c'est la culture du one world, c'est un seul monde.
C'est-à-dire que chez JCDecaux, les abribus que vous avez sur une capitale africaine sont de la même qualité que ce que vous ou en Amérique latine, sont de la même qualité que ce que vous pouvez avoir dans les rues de Sydney ou dans les rues de... D'ailleurs, c'est le même designer qui les a dessinés. Cette culture d'apporter le meilleur dans toutes les contrées dans lesquelles nous investissons, donne aussi beaucoup de, je dirais, de sens à nos actions. Je pense que pour toutes ces raisons, le groupe aujourd'hui est en capacité de non seulement retenir ses talents, mais d'en attirer bien évidemment de nouveaux, notamment dans tous les métiers de la digitalisation dont on parlait tout à l'heure.
Même si les jeunes posent la question de combien de jours ils peuvent travailler chez eux. Malheureusement. Y a-t-il d'autres questions ? Non. Bon. Si nous avons épuisé les questions que vous vouliez poser aux membres du directoire, je vous indique que les membres du directoire et du conseil seront à disposition, à votre disposition pendant le cocktail qui aura lieu après le vote de résolution pour avoir des échanges peut-être plus informels avec les uns ou les autres. Je vais demander maintenant à monsieur Bertrand Allain, qui est secrétaire de l'Assemblée, de vous expliquer les modalités de la procédure de vote. Bertrand Allain vous présentera les résolutions soumises à votre vote
Je vous remercie, Monsieur le Président. Je vous propose tout d'abord de regarder le slide de présentation du boîtier électronique qui vous a été remis lorsque vous avez émargé. Je vous précise qu'aux résultats des votes exprimés dans cette salle seront ajoutés les votes exprimés par correspondance, c'est-à-dire soit par courrier, soit par voie électronique via la plateforme de vote sécurisée Vote Access, afin d'obtenir le résultat global des votes. Puis, les résultats du vote apparaîtront à l'écran en nombre de voix et en pourcentage. En cas d'incident technique, je vous rappelle que le vote des résolutions se fera à main levée et que seules les voix des actionnaires votant contre puis les voix des actionnaires s'abstenant seront décomptées et ce, afin de faciliter les opérations de vote.
Je demande aux scrutateurs s'ils approuvent le système et les modalités de vote telles que présentées. Merci. Je vous rappelle sinon que 19 résolutions sont à titre ordinaire et donc sont des résolutions à adopter à la majorité simple des voix présentes ou représentées ou exprimées par correspondance et que 15 résolutions sont à titre extraordinaire et donc sont des résolutions à adopter à une majorité des 2/3. Je vous propose maintenant de passer au vote proprement dit des résolutions. Je vous rappelle que ces résolutions sont détaillées dans la brochure de convocation qui a été mise à la disposition des actionnaires dans les délais légaux. Aussi, je demande aux scrutateurs s'ils acceptent qu'il ne soit lu et présenté qu'un résumé de chacune des résolutions avant leur vote. On peut donc commencer par les votes. De la compétence de l'assemblée générale ordinaire, la first résolution.
Il vous est demandé d'approuver les comptes sociaux qui font apparaître un bénéfice de EUR 229,050,974.58 et d'approuver spécialement le montant global des dépenses et charges non déductibles fiscalement s'élevant à EUR 121,787. The vote is open. The vote is closed. The resolution is adopted. Deuxième résolution. La deuxième résolution a pour objet l'approbation des comptes consolidés se soldant par un résultat net part du groupe de EUR 132.1 million. The vote is open. The vote is closed. The resolution is adopted.
Par la troisième résolution, il est proposé d'affecter le bénéfice de l'exercice pour EUR 18,399,420.41 au poste report à nouveau et EUR 210,651,554.17 au poste autres réserves. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. La quatrième résolution a pour objet de prendre acte de l'absence de convention réglementée. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Par la cinquième résolution, il vous est proposé de renouveler, sur avis favorable du Comité des Rémunérations et des Nominations, le mandat de membre du conseil de surveillance de monsieur Gérard Degonse pour une durée d'un an. Le vote est ouvert. Le vote est clos.
La résolution est adoptée. Par la sixième résolution, il vous est proposé de renouveler, sur avis favorable du Comité des rémunérations et des nominations, le mandat de membre du conseil de surveillance de monsieur Jean-Pierre Decaux pour une durée d'1 an. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. La septième résolution, il vous est proposé de renouveler, sur avis favorable du Comité des rémunérations et des nominations, le mandat de membre du conseil de surveillance de monsieur Michel Bleitrach pour une durée d'1 an. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. La huitième résolution, il vous est proposé de renouveler, sur avis favorable du Comité des rémunérations et des nominations, le mandat de membre du conseil de surveillance de madame Bénédicte Hautefort pour une durée de 3 ans.
Le vote est ouvert. Le vote est clos et la résolution est adoptée. Avec la neuvième résolution, il vous est proposé de renouveler, sur avis favorable du Comité des Rémunérations et des Nominations, le mandat de membre du conseil de surveillance de monsieur Jean-Sébastien Decaux pour une durée de trois ans. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Avec la dixième résolution, il vous est proposé de renouveler, sur avis favorable du Comité des Rémunérations et des Nominations, le mandat de membre du conseil de surveillance de madame Marie-Laure Sauty de Chalon pour une durée de trois ans. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée.
La 11th résolution, il vous est proposé de renouveler, sur avis favorable du Comité des Rémunérations et des Nominations, le mandat de membre du Conseil de Surveillance de Madame Leila Turner pour une durée de 3 ans. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Par la 12th résolution, il vous est demandé d'approuver la politique de rémunération du Président du Directoire et des Membres du Directoire tels que présentés dans le Document d'Enregistrement Universel au Chapitre Gouvernance. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. La 13th résolution, il vous est demandé d'approuver la politique de rémunération du Président du Conseil de Surveillance et des Membres du Conseil de Surveillance tel que présenté dans le Document d'Enregistrement Universel au Chapitre Gouvernance. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée.
Avec la 14th résolution, il vous est demandé d'approuver les éléments de la rémunération versés ou attribués au titre de l'exercice clos le 31 December 2022 à l'ensemble des mandataires sociaux, membres du directoire et du conseil de surveillance, tels que présentés dans le document d'enregistrement universel au chapitre Gouvernance. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Avec la 15th résolution, il vous est demandé d'approuver les éléments de la rémunération versés ou attribués au titre de l'exercice clos le 31 December 2022 à Monsieur Jean-Charles Decaux, Président du directoire, tels que présentés dans le document d'enregistrement universel au chapitre Gouvernance. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée.
Avec la 16th résolution, il vous est demandé d'approuver les éléments de la rémunération versés ou attribués au titre de l'exercice clos le 31 December 2022 à Monsieur Jean-François Decaux, membre du directoire et directeur général, tels que présentés dans le document d'enregistrement universel au chapitre Gouvernance. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Avec la 17th résolution, il vous est demandé d'approuver les éléments de la rémunération versés ou attribués au titre de l'exercice clos le 31 December 2022 à Messieurs Emmanuel Bastide, David Bourg et Daniel Hofer, membres du directoire, tels que présentés dans le document d'enregistrement universel au chapitre Gouvernance. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée.
Avec la 18th résolution, il vous est demandé d'approuver les éléments de la rémunération versés ou attribués au titre de l'exercice clos le 31 décembre 2022 à monsieur Gérard Degonse, président du conseil de surveillance, tels que présentés dans le document d'enregistrement universel au chapitre Gouvernance. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Par la 19th résolution, il vous est demandé d'autoriser le directoire à racheter des actions de la société aux conditions détaillées dans la résolution, et ce, pour une durée de 18 mois. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Nous allons passer maintenant aux résolutions de la compétence de l'assemblée générale extraordinaire.
Il s'agit de la 20th résolution par laquelle il vous est demandé de permettre au directoire de réduire le capital social par annulation des actions autodétenues dans un délai de 24 mois suivant leur acquisition, et ce, pour une durée de 18 mois. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution adoptée. Avec la 21st résolution, il vous est demandé de donner compétence au directoire pour augmenter le capital social avec maintien du droit préférentiel de souscription, et ce, pour une durée de 26 mois. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée.
Avec la 22nd résolution, il vous est demandé de donner compétence au directoire pour augmenter le capital sans droit préférentiel de souscription par offre publique à l'exclusion des offres visées au premier paragraphe de l'article L 411-2 du Code monétaire et financier, et ce, pour une durée de 26 months. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Avec la 23rd résolution, il vous est demandé de donner compétence au directoire pour augmenter le capital sans droit préférentiel de souscription par une offre visée au premier paragraphe de l'article L 411-2 du Code monétaire et financier, et ce, pour une durée de 26 months. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée.
Avec la 24th résolution, il vous est demandé de permettre au directoire de fixer le prix d'émission des augmentations de capital sans droit préférentiel de souscription décidé en vertu des 22nd et 23rd résolutions. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Par la 25th résolution, il vous est demandé de permettre au directoire d'utiliser une surallocation en cas de succès d'une augmentation de capital qui serait réalisée par application des résolutions précédentes, et ce, pour une durée de 26 mois. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée.
Par la 26th résolution, il vous est demandé de permettre au directoire d'augmenter le capital par émission d'actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital dans la limite de 10% du capital en vue de rémunérer des apports en nature de titres ou de valeurs mobilières donnant accès au capital, et ce, pour une durée de 26 mois. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Avec la 27th résolution, il vous est demandé de permettre au directoire d'augmenter le capital social par incorporation de réserves, bénéfices et/ou primes, et ce, pour une durée de 26 mois. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution adoptée.
La 28th résolution, il vous est demandé d'autoriser le directoire à consentir des options de souscription ou d'achat d'actions avec suppression du droit préférentiel de souscription au profit des membres du personnel salarié et des mandataires sociaux du groupe, et ce, pour une durée de 26 mois. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. La 29th résolution, il vous est demandé d'autoriser le directoire à procéder à des attributions gratuites d'actions existantes ou à émettre avec suppression du droit préférentiel de souscription au profit des membres du personnel salarié et des mandataires sociaux du groupe, et ce, pour une durée de 26 mois. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution adoptée.
Avec la trentième résolution, il vous est demandé de donner compétence au directoire pour décider d'une augmentation du capital social réservé aux adhérents de PE dans la limite d'un montant de cinq pour cent du capital social, et ce, pour une durée de vingt-six mois. Le vote est ouvert. Le vote est clos. Et la résolution est adoptée. Avec la trente-et-unième résolution, il vous est demandé de donner compétence au directoire pour décider d'une augmentation du capital social réservé à des catégories de bénéficiaires dans le cadre d'une opération d'actionnariat salarié dans la limite d'un montant de cinq pour cent du capital social, et ce, pour une durée de dix-huit mois. Le vote est ouvert. Le vote est clos. Et la résolution adoptée.
La 32e résolution qui vise à modifier l'article 16, paragraphe 2 des statuts relatifs à la composition du conseil de surveillance afin d'insérer les modalités de désignation du 2e membre du conseil représentant les salariés par le comité de la Société européenne en cours de constitution. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. La 33e résolution vise à mettre en conformité les statuts de la société avec les dispositions de l'ordonnance numéro 2020-1142 du 16 septembre 2020 portant création au sein du code de commerce d'un chapitre relatif aux sociétés dont les titres sont admis aux négociations sur un marché réglementé ou sur un système multilatéral de négociation. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée.
Enfin, avec la 34th résolution, il vous est demandé de donner tout pouvoir pour effectuer et remplir les formalités nécessaires. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Je vous remercie, Mesdames, Messieurs, pour vos votes et je prends la liberté de vous rappeler que les boîtiers de vote doivent être restitués à la sortie. Je laisse la parole à Monsieur de Gonse pour la conclusion de cette assemblée générale.
Merci Bertrand. Mesdames, Messieurs, chers actionnaires, je vous remercie de votre présence à cette assemblée générale et je vous remercie également pour vos questions qui nous aideront à nous améliorer et à enrichir nos échanges futurs. L'ordre du jour étant épuisé, je déclare la séance levée. L'assemblée générale est maintenant terminée. Je demande au scrutateur de signer la feuille de présence et vous invite maintenant à nous rejoindre autour du cocktail dans la salle d'accueil des actionnaires. Merci.