DNB Carnegie Småbolagsdag

Nov 28, 2025

Så där, varmt välkomna tillbaka till vår småbolagsdag. Bergman & Beving. Jag heter Mark Sandlund, jag är analytiker här på banken. Jag har med mig Magnus Söderlind, som är VD på Bergman & Beving. Det stämmer. Varmt välkommen, Magnus. Tack. Och jag kan också säga att om ni har några frågor så är det bara att räcka upp handen, så tar vi det allt eftersom. Men vi kanske kan börja lite med, för de som inte känner till att berätta lite grann om Bergman, berätta lite grann om bakgrunden. Vi firar 120 år nästa år och 50 år på börsen. Vi är ju urmodern till fem andra noterade bolag: Lagkrans Group, Addtech, Adlife, Aligo och Momentum Group. Under våra 120 år, om ni räknar ihop market cap på de här bolagen, så är det 180 miljarder kronor. Vi är vad man kallar en så kallad serieförvärvare, och det är många som ser oss som blueprintet för serieförvärvare, för vi utvecklade den modellen egentligen på slutet av 80-talet och har varit den trogen, och det har väl lett också till alla de här spinoffen. Om vi går in lite grann på affären då, och kanske börjar lite grann och tittar på marknaden. Så den organiska tillväxten har varit i stort sett negativ de senaste kanske två och ett halvt åren, lite mer, med undantag för ett kvartal. Berätta kanske lite grann om den här perioden, vad har hänt och kanske var står vi nu någonstans? När jag svarar på den frågan ska jag knyta tillbaka till historien. Jag har ju varit VD på Bergman & Beving nu i snart fem år. Innan det var jag tolv år på Lagkrans Group. Så jag har väl verkat i den här miljön då i 20 år. När jag kom in på Bergman & Beving så såg jag en del förbättringsmöjligheter. En del var egentligen att vi äger idag 36 bolagsgrupper i koncernen. Jag kände att inte alla de bolagsgrupperna hade rätt utgångsläge. Ett utgångsläge för mig är att de har en väldigt frisk verksamhet där vi ser fina tillväxtmöjligheter också och fina marginalmöjligheter. Det har resulterat i att vi har egentligen i flera av våra bolag fasat ut en hel del lågmarginalaffärer. Egentligen både på kundsidan och produktsidan. Och det har ju gjort att vi har ökat vår bruttomarginal sju procentenheter från 40% till 47% under de här åren. Och det har såklart påverkat den organiska tillväxten. Om vi tittar på topline medan marginal och vinst har gått upp så har omsättningen då organiskt gått ner. Men det gör att vi nu har ett mycket bättre utgångsläge med bättre bruttomarginal, lägre kostnadsbas i flera av våra bolag. Så att jag skulle säga nu när marknaden kommer tillbaka så har vi väldigt fina förutsättningar organiskt framåt. Just det. Och om man stannar till på den ena punkten där så kommer vi tillbaka till en uppföljning på just den här frågan. Den här utfasningen ur olönsamma produkter, är den den organiska delen av det, så kommer vi tillbaka till den andra delen, är den bakom oss helt och hållet? Ja, i alla fall den absoluta merparten är bakom oss. Vi ligger nu stadigt på en bruttomarginal på 47-48%. Vi har förvärvat sju bolag så här långt i år. Men det är inte helt självklart att de bolagen, om vi förvärvar höglönsamma, fina teknikbolag som har rörelsemarginaler över 15%, så är det inte helt självklart att de har en bruttomarginal över de 47%. Så att varken via förvärv eller organisk ska man förvänta sig någon jätteskarp förbättring av bruttomarginalen framåt, utan den kommer komma av att vi nu får upp volymerna organiskt i kombination med att förvärven kommer vi fortsätta att göra. Just det. Och om man stannar till där lite grann, för att prata om volymerna kommer, vi kommer komma tillbaka till fler av de här frågorna allt eftersom. Men hur skulle du säga, var är marknaden nu? För ni har ju, låt oss kalla det 50% industri, eller helt industri och bygg, more or less. Var är marknaden just nu? Ja, för att svara på den frågan, alltså vi har ungefär drygt 65% av vår omsättning konsoliderat i koncernen ligger i Norden. Och sen så har vi väl drygt 10% i Storbritannien, och sen är det spritt över resten av världen. Så vi har ju en stark exponering mot Norden då. För sen vad det gäller exponering mot olika branschsegment så är det ungefär 60% industri och 40% bygg. Men då ska man komma ihåg, bygg är ju så många olika delmarknader, så vår huvudexponering mot att få bygga är ju mot infrastruktur och kommersiella fastigheter. Så det är klart att vi har känt en viss avmattning, framförallt i Sverige och Finland skulle jag säga, under de senaste kvartalen. Men vi tror att vi har bottnat ur det här nu och att vi ser små gröna skott här faktiskt. Så får vi hoppas att de får blomma ut också, det är för tidigt att säga. Och gröna skott både i industri och bygg, eller skiljer de sig åt? Jag skulle säga att vi ser faktiskt mer gröna skott på byggsidan än på industri just nu. Jag var väldigt positivt överraskad att jag tyckte att industrikonjunkturen höll i sig väldigt länge. Det var först för ett och ett halvt år sedan vi kände av att det är någon typ av avmattning där. Vi känner inte en fortsatt avmattning, men vi tror väl att på något sätt att den i alla fall har bottnat ur. Sen får vi se när det kommer igång igen. Och ni skriver också här i senaste rapporten om den här utfasningen, att det sker även en strukturell utfasning. Och då antar jag att det är försäljningen av Skydda som du syftar på bland annat. Ja, vi kan väl säga det. När jag började här för fem år sedan så satte vi upp vissa finansiella krav på våra bolag för att långsiktigt så att säga vara en del av Bergman & Beving-koncernen. Det tar ju tid att förändra bolag och förbättra bolag, men några bolag kände vi att vi inte hade rätt förutsättningar framåt, och då bestämde vi oss för att avyttra. Då bland annat Skydda Norden, vi har avyttrat, delavyttrat en Asienverksamhet för ett bolag som vi äger som heter Facit, som inte vi kände hade rätt förutsättningar, och vi delavyttra också en Balticsverksamhet inom ett bolag som heter Luna här under det här året. Vi har vidtagit en del strukturella åtgärder för verksamheter vi inte heller känner har rätt förutsättningar framåt. Just det, just det. Och vi kommer komma tillbaka till det här igen. Men innan det kanske om vi fastnar lite grann på marginaler, för mycket av det här som du har pratat om nu och utfasning har ju lett till en marginalexpansion trots att försäljning, organiska försäljningstillväxten har varit negativ. Och då har ni ett marginalmål på 10%, och ni har stadigt ökat marginalen under. Sen jag började. Sen du började, i princip, kvartal för kvartal. Och egentligen aldrig gått ner, utan har ökat så här kvartal för kvartal, varje kvartal. De här 10%, ser du det som att ni närmar dem? Ni hade ett bästa kvartal någonsin, förra kvartalet. Är det här ett delmål? Vad händer sen? Ja, det är absolut ett delmål. Jag berättade att jag tidigare jobbade på Lagkrans. När jag började 2007 där, i kvartalet hade Lagkrans en rörelsemarginal på 3%. När jag slutade var den 15%. Jag ser ingen anledning att Bergman & Beving inte kan ha samma utveckling över tiden. Jag brukar ha en regel att över tiden så har vi förutsättningar att öka marginalen med en procentenhet per år ungefär, över en konjunkturcykel. Nu har vi ökat marginalen över tiden, även om konjunkturen var tuff. När konjunkturen släpper lite grann så kommer vi få en accelerering här skulle jag säga, i marginalförbättringen. Så en operationell hävstång som har blivit bättre i takt med att ni förändrar produktmixen. Vad finns det för andra faktorer som driver marginalen? Nej, alltså marginalen för oss, det är ju förvärv då. De hjälper ju till. Vi köper ju bara bolag med en bevisad intjäning och marginal över 15%. Det är klart att det ligger vi på koncernnivå på 10%, så när vi förvärvar över tiden så kommer ju det hjälpa till att öka marginalen. I kombination med att vi organiskt också förbättrar marginalen. Då får vi ju två motorer som går parallellt. Just det, just det. Och om vi fortsätter just där, förvärv. Förvärv är ju en central del av strategin. Hur ser strategin ut? Förvärvsstrategin. Det är helt rätt. Alltså förvärv är ju en del av vår affärsmodell. Och vi har ju sagt att vi ska växa vinsten med 15% per år över en konjunkturcykel. Det gör vi att vi dubblar vinsten var femte år. Och det är en takt vi historiskt har hållit. Och de 15% har vi sagt att en tredjedel ska komma organiskt och två tredjedelar via förvärv då. Nu har det historiskt de här senaste kvartalen varit mer förvärv än organiskt. Men jag ser över en konjunkturcykel så kommer det där liksom vara lite gungor och karuseller, så det kommer jämna ut sig med tiden då. Så förvärv, ja, det är en del av vårt DNA. Och vi har ju en stark balansräkning. Så vi förvärvar ju oavsett konjunkturläget. Jag brukar få frågan ibland, går det att förvärva i bra och dåliga tider? Jag brukar säga att resultatet blir ungefär detsamma. I goda tider är det många fina bolag ute till salu, men det är mycket fler köpare ute i marknaden. I sämre tider som det är nu, det är mycket färre kvalitetsbolag ute till försäljning, men det är också mycket färre köpare i marknaden. Här kan vi utnyttja att vi har en väldigt stark finansiell ställning. Vi kan ju agera och vara offensiva med förvärv, även i det här konjunkturläget då, vilket många inte kan. Och vi har varit inne lite grann på det, men om man försöker sammanfatta, vad letar ni efter för typ av bolag? Vi letar ju efter, vi äger ju bara teknikbolag. Alltså som är, det är business to business, det är inte konsumentföretag. Vi köper bara välskötta, högmarginalbolag med fina kassaflöden. Och sen så köper vi bolag då primärt i norra Europa. Och då är Norden och Storbritannien de primära marknaderna där vi förvärvar. Om vi inte pratar tilläggsförvärv i våra befintliga företagsgrupper. De köper ju runt om i världen och får stärka sin position i sin nischmarknad. Vi gillar nischer, tekniknischer. Och vi köper primärt marknadsledande bolag i de nischerna. Och om man ska prata någon typ av, vi var inne på marknad. Om man tittar prislapp, ungefär, vad har ni betalat historiskt, ungefär? Ja, vi har ju kommunicerat att vi köper i vad man kallar då EBITDA 4 till 7. Det vill säga, det är 4 till 7 gånger EBITDA-vinsten över en konjunkturcykel. Det är ungefär där vi ligger då. Eller det är där vi ligger, ska jag säga. Och tittar man på takten så har ju den accelererat. Så ni har ju gjort förvärv i en ökande takt, och då också pratar ni om att ni har förberett för en ytterligare en step up, så att säga. Hur går det här till? Hur förbereder ni för det? Ja, att vi så att säga ökar förvärvstakten hänger ju helt ihop med det jag sa tidigare. Vi ska ju växa vinsten med 15% per år. Två tredjedelar av det är via förvärv. Det är klart, ju större tal vi har på sista raden, desto mer intjäning ska vi förvärva då. Det korrelerar ganska väl. Sen är det ju så, det är inte så att vi kan bestämma varje år, i år ska vi förvärva åtta bolag, utan det handlar om att hitta rätt kvalitet i bolagen. Det gäller att kunna köpa dem till en rimlig värdering. Det vet man kan man ju inte säga i förväg, hur många det kommer bli. Men vi har ju stafat upp så att säga vår förvärvskapacitet lite grann under de senaste ett och ett halvt åren. Så vi har väl liksom förberett oss för att kunna accelerera förvärvstakten här över tiden. Just det. Och om man tittar på förvärvsmarknaden just precis nu, hur skulle du karaktärisera den? Nej, det var som jag sa det, att det är färre bolag, fina bolag till salu, men det är också mycket färre köpare. Och har det varit så de senaste ett, två åren, eller har... Skulle jag säga det. Ja, så det är väl typiskt mönster man ser när det är lite sämre konjunktur. Det är väl det mönstret jag ser nu. Ja, och ingen förändring i närtid heller, utan det... Nej, inte vad vi kan se i dagsläget. Och prislappen har den också varit relativt stabil? Den är relativt stabil. Jag får ofta frågan om det är billigare att köpa i lågkonjunktur än i högkonjunktur. Det beror på, det ska vi säga, det är väl en otroligt viktig del i affären att vara en framgångsrik serieförvärvare decennier över decennier. Det är lätt att förvärva bolag om man tummar på kvalitet och priset. Men vi har ju som princip de här 15% per år som vi ska växa vinsten. Men vi finansierar inte det genom att späda ut våra aktieägare och göra massa nyemissioner, utan vi ska ju vara självfinansierade i våra förvärv. Det gör ju att du måste vara disciplinerad vad du betalar för förvärven. För betalar du för mycket, då kan du inte förvärva den här tillväxten som vi har som mål. Så det bygger lite grann på att du är väldigt disciplinerad också vad du betalar. Och det är inte alla som är det. Och hur hittar ni bolagen? Vi har två primära så att säga sätt att hitta bolag. Ett är att vi själva aktivt söker bolag i intressanta nischer, med fin lönsamhet och fin avkastning och fina kassaflöden. Det är en aktiv uppsökande verksamhet vi gör, i kombination med att vi är väldigt välkända bland företagsmäklare. De vet att vi är en seriös aktör som tar väl hand om bolagen vi förvärvar och utvecklar dem, fortsätter utveckla dem på ett fint sätt. Vi behöver inte lösa finansieringen i samband med förvärven, utan vi har ju finansieringen klar redan. Vi belånar inte bolagen vi köper, vilket gör också att för en företagsmäklare så är vi lågriskköpare. Och skulle du säga, om man tittar på storleken på förvärven, det är en känsla jag har utan att kunna sätta siffror på, att de har blivit lite större. Är det så, eller finns det en sweet spot på storlek som ni både har och kommer att fortsätta förvärva? Nej, men vi har, när vi köper nya, så att säga, köper in oss i nya nischer, då har vi sagt att vi köper bolag med en intjäning mellan 10 och 40 miljoner per år. Affärslycken för den är ett, att köpa ett bolag som tjänar 30 miljoner, det är inte så många privatpersoner eller mindre family offices som har de pengarna som krävs. Men det är också typiskt lite för litet för private equity. Även industriella tänkbara köpare kanske tycker att det är lite för litet bolag för att det ska vara värt så att säga den insats det kräver med ett förvärv och integrera det i deras industristruktur. Vi upplever, det är inte så att vi är ensamma, men konkurrensen är mindre, vilket gör också att vi kan förvärva bolag inom det här värderingsintervallet som vi har satt. Och vad skulle du säga är den... Det är en väldigt bra fråga. Köper ni hela bolagen eller köper ni delar? Vi har alltid grundprincipen att vi ska vara majoritetsägare. Sen är vi väldigt flexibla, vi är väldigt måna om, eftersom vi köper höglönsamma, välskötta bolag, så vi ser inget behov av att behöva revolutionera verksamheten, utan det är ju en evolution vi pratar om. Och då är vi väldigt upptagna med att vi ska ha en kontrollerad succession. Och i vissa situationer innebär det att hela eller delar av ledningen, då om de är ägare, sitter kvar som minoritetsägare. Eller om det är ett generationsskifte, att vi jobbar med så kallad tilläggsköpeskilling, där den gamla ägarkonstellationen då har ekonomiska incitament över en övergångsperiod för att säkra deras fortsatta engagemang i verksamheten och vara del av den här successionen. Ni är i den operativa verksamheten och hur mycket överlåter ni till företaget att jobba vidare efter eget huvud? Det är en väldigt bra fråga. Ni som har hört talas om begreppet serieförvärvare kanske har hört det här centrala ordet som alla pratar om, decentralisering. Det är ett sånt där vedertaget begrepp. Jag skulle hävda att det är många nykomlingar inom den här världen som går fel där, för de tror att allting ska decentraliseras. Min erfarenhet säger att det funkar inte då, utan du måste vara väldigt centralistisk i två saker om du ska vara en framgångsrik serieförvärvare över flera decennier. Ett är hur du allokerar kapital runt dina, i vårt fall, 36 bolagsgrupper. Det kan inte bolagen själva bestämma vad de ska satsa på tillväxt eller vad som ska vara deras huvudagenda. Här har vi som ägare en väldigt viktig roll att säkerställa att vi allokerar kapital där de gör bäst nytta. Det är en roll som vi har. Och det gör vi via styrelsearbete. Vi är inte operativa bolag. Men vi är med och sätter så att säga agendan för bolagen i vår grupp. Och sen så ser vi till att det sker via styrelsen då. Det andra är, och jag var inne på det, vi är ju en förvärvsmaskin. Vi har gjort sju förvärv i år. Och det kan man inte decentralisera och låta alla förvärva lite grann hur de själva vill. Utan här gäller det att vara väldigt tydlig och säker på att man förvärvar rätt typ av bolag. Man säkrar kvaliteten i bolagen när man förvärvar dem. Och som jag var inne på, man får inte betala för mycket. Och om du inte har det så att säga centraliserat, då är risken att du faktiskt inte kommer vara framgångsrik över en längre period, hävdar jag. Och lite på det spåret kanske, av nyfikenhet, hur stor del av din dag eller din vecka går åt till den delen, så här förvärv, framtida förvärv och att hitta och leta och... Vi vill ju vara väldigt snabba i besluten. Både i våra befintliga bolag men även vad det gäller förvärv. Med det sagt så försöker vi ha en väldigt platt organisation. Praktiskt innebär det att jag sitter med i styrelsen i åtta av våra största bolagsgrupper i koncernen. Det gör att vi kan ta beslut här och då. Vi behöver inte eskalera någonting. Det tar en del tid att jag sitter i styrelsen i de här åtta bolagen. Sen är jag med indirekt i alla förvärv. Både i beslutet om vi ska bjuda på bolag, vilken nivå vi ska bjuda på bolagen. Sen är jag också med stegvis i processen när vi gör en bolagsgenomgång. Jag har på så sätt en väldigt rolig, varierande arbetsdag. Jag jobbar både med förvärv och våra befintliga bolag. Och om man tittar på bolagen som ni förvärvar, där det är konkurrens, för jag förstår ju också att ni kanske inte alltid betalar bäst, ni kanske inte alltid bjuder bäst på de bolag som ni faktiskt får. Vad är de främsta anledningarna till att bolagen vill bli förvärvade av Det är också en väldigt viktig fråga, skulle jag säga, en relevant fråga. Först måste man earn the right to acquire, brukar vi säga. Det vill säga, det här är jättefina bolag vi förvärvar, ofta ägarledda. Det är ägarens livsverk. Byggt upp det här på orten, det är ofta en mindre ort. Man är väldigt stolt över sitt företag, man är vänner med sina anställda. De kan ju sälja, det finns många som uppvaktar dem. Det brukar vara så när det är fina höglönsamma bolag. Så de väljer ju lite grann vem de vill sälja till. Så att du måste först kvalificera dig för huvudtaget att få vara med i en diskussion om att förvärva. Det är inte alla som lyckas med det. Jag kan väl säga det, att jag är själv tekniker, jag är teknikintresserad. När jag kommer ut på bolagen så pratar ju inte jag resultat och balansräkning det första jag gör, utan jag pratar ju om verksamheten och produkterna och tillverkningsprocessen och tittar runt i bolaget. Jag tror kommer du ut i de här bolagen i mörk kostym och med Excelark och ska prata siffror, då får du nog dörren på näsan, skulle jag gissa. Så det gäller först egentligen att få möjligheten att förvärva bolaget. Och den här decentraliseringen som vi var inne på, är det också en viktig del i själva ekvationen att ni får in bolagen, att man får fortsätta köra sitt livsverk, vilket ofta är... Ja, det är ju också en viktig del. Man vill att företaget ska få heta vad det hette tidigare. Man vill inte att det ska slås samman med något annat och flytta från orten. Man vill, man ser ofta finns det då, om det har varit ägarlett under många år och ägaren kanske har gått och fnulat några år om man ska sälja och kanske dra sig tillbaka, så kanske man inte har gjort de här satsningarna på som man hade gjort annars. Så när vi kommer in så skapar det ofta lite ny energi. Vi kan ta tag i de tillväxtmöjligheterna som har varit sovande under ett antal år och på så sätt skapa lite ny energi i bolaget och aktivera så att säga tillväxtsatsningar. Så där brukar vi komma in på ett positivt sätt och det uppskattar givetvis den gamla ägaren också, att vi utvecklar bolaget vidare då. Och vi pratar lite grann om självfinansiering och det är ofta som de här funkar, det är lite självspelande piano och att ni förvärvar bolag. Nu tappar jag tråden lite, men jag tänkte komma in på målsättningen. Ett mål på RENRK på 45%. Och då är ju den här självspelande piano en del av det. Vad förklarar lite grann, det är ett väldigt viktigt mål för förklara lite grann vad som ligger bakom och vad så att säga det är. Det är ju ett avkastningsmått som vi har och det är ju resultat dividerat med rörelsekapital. Det är ett förenklat mått för ROCE egentligen, Return on Capital Employed. Det är egentligen ett mått som vi har satt, att vi ska nå 45% och bolagen ska nå 45% för att få vara kvar i koncernen långsiktigt. Om man räknar bakvägen och konstaterar att vi ska vara självfinansierande och växa vinsten med 15% per år, då är det ungefär den avkastningen vi måste ha generera, för att generera det kassaflöde vi behöver för att kunna investera för organisk tillväxt, men även investera i förvärv. Det är ett mått vi har just för att vi ska kunna vara självfinansierade och växa vinsten och dubbla den på fem år egentligen. För att de flesta bolagen, eller bolagen som ni köper, ni vill ha en bruttomarginal på här 15%, de ska väl redan ha ett ROIC över 45%? Det stämmer. Och tittar man på balansräkningen, så du nämnde ordet stark balansräkning. Men då antar jag att de bolagen som kommer in har även goda kassaflöden i och med att de har de här måtten och hjälper till då det här självspelande pianot. Det är lite så det funkar. Ja, självspelande piano vet jag inte ha i själva förvärvet. Men det hjälper, det stärker våra kassaflöden. Det gör det. Om vi lyckas göra bra förvärv. Just det. Ja, just det. Jag menar, det med, ja, du förstår vad jag menar, det här självspelande förvärvsmaskineriet som ni är självfinansierat. Slutligen kanske, ni har ju en fokusmodell där ni har en kapitalallokeringsmodell som pratas om som ligger centralt. Där RENRK är på 45%, det kanske är ett av de centrala måtten i det. Och där har ni ett trafiksystem där ni är på grönt, gult och rött. Hur stor del av portföljen ligger fortfarande på så att säga den nedre delen av den RENRK-skalan? Ja, vi kommer ju tillbaka till det här att vara en framgångsrik förvärvare över tiden, så måste du allokera ditt kapital på ett effektivt sätt. Och i vår modell då så är man på grönt, då har man det här avkastningsmåttet över 45%. Och det kallar vi så här license to grow. De bolagen vill vi allokera kapital för tillväxt. Både organisk, men även via tilläggsförvärv. Vi har gjort av de sju förvärv vi har gjort så här långt i år i tre tilläggsförvärv till våra befintliga bolagsgrupper då. Och där är ju fokus i bolagen och på styrelsemötena tillväxt. Är man i andra ändan av spektret att det är röda rutan, då har man en avkastning som är lägre än 25%. Och då är vår brief att ni får inte växa omsättningen. Det kostar för mycket, det drar för mycket kapital. Utan ni måste få ordning på befintliga verksamhet och få upp marginalerna och så vidare. Det handlar om att förbättra sin kund- och produktmix. Det handlar om att titta över sin kostnadsbas för att bygga en stadigare, stabilare plattform som man sen kan använda för att växa. Så det är så vi använder det här trafiksystemet. Just nu har vi sju bolag i den röda rutan då, och majoriteten av bolagen har varit på grönt tidigare. Men de har jobbat i delsegment där konjunkturförutsättningarna har varit väldigt tuffa i senaste perioden. Så de har glidit ner från grönt till rött, men jag känner mig trygg med att de kommer komma tillbaka till grönt när deras konjunktur så att säga stärks igen. En avslutande fråga här. Bak till det här med operativa verksamheten, om det är okej. Jag tänker på att det går ju inte alltid som man vill, liksom. Även om man har styrelsemöten och talar om att nu måste det bli bättre här och så. Räcker det med att ni har era styrelsemöten eller behöver ni sätta in någon företagsdoktor eller någon controller eller något sånt som går djupare in i verksamheten? Det där är en intressant managementfilosofi, liksom hur mycket man går in. Därför tycker jag det är kul. Markus sa ju att det var självspelande. Nej, men för att svara på den frågan då. Vi har ju tagit en tydlig position att vi ska agera ägare i bolagen vi äger. Vi ska inte vara operativa. Vår utgångspunkt när vi har tagit den ståndpunkten är att vi vill aldrig att en ledning ska kunna peka på oss och säga att det var ju du som sa att jag skulle. Utan vi vill alltid hålla ledningen helt accountable egentligen för bolaget och vad som händer i bolaget. Det är ju klart om bolagen inte, om vi inte ser den utveckling med den hastighet som vi vill se, så tenderar vi att ha mer frekventa styrelsemöten. Men med det sagt så vill inte vi stoppa in personer från vår sida för att liksom fixa några åtgärder, utan då kan vi hjälpa bolagen om de, vi kan ju föreslå. Och men de måste ta beslutet att de vill ha hjälp. Och så att säga att den personen eller de personerna som de tar hjälp av, att det är faktiskt deras val. Det får ju som konsekvens, inte vi, tror inte vi att ledningen kommer kunna få ordning på bolaget. Då byter vi ledning helt enkelt. Tusen tack, Magnus. Tack.