DNB Carnegie Småbolagsdag

Nov 28, 2025

Välkomna tillbaka till DNB Carnegies Småbolagsdag. Mitt namn är Elvin Rolder, jag jobbar här som aktieanalytiker och det är jättekul att få välkomna Emelie Lindén som är BTS Nordenchef. Särskilt kul givet att i alla fall när jag tänker på BTS så är det väldigt mycket USA och Nordamerika, så det ska bli kul att få höra från ett lite mer nordiskt perspektiv. Det här är ju sista presentationen för dagen, så ni är ju familjära med upplägget, men är det några frågor så är det bara att sträcka upp handen så ska ni få en mikrofon. Och lyssnar ni digitalt så kan ni skjuta frågorna i boxen där, så kan jag läsa upp dem här i rummet. Men med det så är golvet ditt, Emelie. Tack så mycket. För lite ungefär sju år sedan så kom jag in till BTS för första gången. Jag var faktiskt mammaledig, så jag hade min lilla bebis med mig när jag gick igenom dörren. Vi träffade Henrik Ekelund som är grundaren för BTS och den nordiska ledningsgruppen. Diskuterade ett litet förvärv som var av vårt konsultbolag. Redan då var jag helt såld på visionen för BTS, kulturen och människorna som jag mötte. Ungefär sex månader senare så började jag jobba på BTS, vilket har inneburit en helt annan resa i min karriär. Det är en annorlunda arbetsplats att jobba på BTS. Det är en väldigt stor del av livet att jobba på BTS. Jag heter Emelie Lindén som ni kan se här. Jag är ansvarig för BTS i Norden, framför allt Sverige och Danmark har vi mer av vår verksamhet. Vi finns i Norge och Finland också, men det är lite mindre av vår verksamhet. Och givet att inte jag kan ge det globala perspektivet eller så mycket kring de finansiella delarna eftersom jag representerar en väldigt liten del, så tänkte jag berätta mer om BTS utifrån hur jag pratar om BTS till mina kunder här i Norden, hur vi positionerar oss, vad vi faktiskt gör och hur vi ser på framtiden. Om ni tycker att det låter som en bra idé. Kanske lite annorlunda än den förra dialogen. Men nyfiken, nu vet jag att vi inte har mickar på alla, men när jag säger BTS, vad tänker ni på? Ni får inte vara blyga här. Ingen aning, ni vet inte vad det är. Nej, det är bra att veta. Konsultbyrå, absolut. Något annat? Debiteringsglad. Debiteringsglad, ja, ja, ja. Du har kanske varit konsult själv, möjligen. Ja, ja. Något annat? Har ni följt oss på marknaden? Nej, jag ska inte vara så hård. Jag ska berätta lite om BTS. När jag säger det här till, vi faciliterar ju grupper och är konsulter, när jag säger det här till våra grupper så säger vi: "Vad är BTS?" Då tänker de alltid på ett koreanskt popband. Som om ni googlar så kommer de upp. Men det är inte vi. Vi är en konsultfirma, som du säger, mycket riktigt. Och vad vi gör är egentligen på en väldigt high level att vi accelererar strategi genom människorna. Så people side of strategy. Och vad fan innebär det då? Om man går in på hemsidan, det är inte jättelätt att förstå. Jag brukar säga att vi spelar en roll precis mellan strategikonsultfirmor som jobbar mer med implementering av strategi, som är specialiserade inom olika områden och ledarskapsutbildare, business schools, små företag som är butik. Vi kombinerar en djup förståelse av affär och kunskap kring strategi, men också hur vi får det att hända. Hur vi får människor att ta det till sig, skifta sitt beteende och faktiskt ta sig i en riktning framåt. Det här går våra kunder väldigt mycket igång på, speciellt i tider som dessa när det är ganska tufft, mycket performance. Hur kan vi driva performance och samtidigt ha engagerade medarbetare? Så hur gör vi det här då? Det är också lite annorlunda från konsultfirma. En strategikonsultfirma eller en normal managementkonsultfirma skickar oftast ut ett team på kanske sex månader eller en längre period som jobbar med den här kunden för att lösa det här problemet. En ledarskapskonsultfirma, de tar betalt per dag i faciliterade program och liknande som de har byggt upp sedan tidigare. Och vi är en kombo. Vi jobbar med att gå in i ett projekt, förstå kundens behov på en djup nivå, designa ett upplägg som verkligen, verkligen driver det de vill driva i sin strategi eller i sitt ledarskap. Och sen har vi också en programmatic approach, så det mesta vi gör, absolut inte allt, men det mesta vi gör drivs ut i verksamheten genom olika typer av, det kan vara top management meeting, men det kan också vara ledarskapsutvecklingsprogram eller olika typer av sessioner helt enkelt där man samlar ledare på olika nivåer. Så det gör vi. Och våra konsulter jobbar inom allt det här som designar de här lösningarna och är ute och faciliterar olika grupper. Och det gör jag också. Som ni ser här så har vi väldigt många olika områden som vi jobbar med expertismässigt. Och för att förenkla det här lite så, vissa av de här är väldigt mer supportande områden som assessment, som coaching och så liknande. Och sen har vi mer av vår core expertise. Så jag tänkte att jag skulle förklara lite om vad vi gör mest av. Och sen vill jag jättegärna ha frågor på slutet, för då har ni fått en liten story, så kan ni komma in med det. Så om jag förenklar det ganska mycket så har vi två stora områden om jag tittar på våra revenues för året. Det ena är det som vi kallar leadership development at scale. Och det kommer från ett behov av att många globala kunder har, man transformerar, man behöver förändra sig, det är hög takt på förändringen. Och man ser ett behov av att alla våra ledare måste veta vad vi ska. Alla våra ledare måste ha en common way of leading för att vi ska ta oss framåt. Här har vi exempel till ett techbolag som vi jobbar med, där har vi ungefär 2000 ledare om året. Deras first line, alltså de som är namnsbusinessen, next level har jobbat några år, och där vi har en möjlighet att egentligen då påverka alla dem så att de får lite språket kring bolaget, vad vi ska någonstans, vi driver en kultur framåt. Det som också differentierar oss här som våra kunder verkligen uppskattar är vår förmåga att designa det här på ett sätt så att vi kan fånga insikter. Om vi har 2000 ledare så vill vi ju veta vad som föregår för dem, vilka utmaningar de står inför, vad vi behöver jobba mer med i olika regioner till exempel. Där jobbar vi med mycket AI och data-driven design som det heter för att samla upp det här. Det här som ni förstår är egna maskinerier i bolaget som driver det här årligen. Ur ett affärsperspektiv så blir det här väldigt stora recurring business som är härligt att ha, tycker vi. Man går in i nästa år och vet att vi har faktiskt ungefär 5000 ledare som vi ska driva business för, som vi redan vet om. Den andra sidan här är det som jag kallar för strategy execution initiatives. Det är egentligen mycket mer affärsrelaterade projekt, om man kallar det andra core eller ledarskap. Även om det kan finnas affärsaspekter i ledarskapsutvecklingen, så här kan det vara att man har en ny strategi till exempel, där det är en ny affärsmodell, en ny operationsmodell, och vi vill att våra 200 högsta ledare runt om i världen ska förstå vad det här är. BTS kommer ju från simuleringsperspektivet. Istället för att bli tillsagd eller undervisad hur man ska göra någonting, så tror vi på att man förstår vad man ska göra och man kan ta till sig något och man får uppleva vad det är vi ska göra. Vi sätter ledare och medarbetare i situationer så att de får träna på det som faktiskt är deras jobb. Det kan vara allt från att förstå ett företagsperspektiv som vi kallar det, att gå ifrån sin vanliga silo där man jobbar dagligen, för att förstå hur allting hänger ihop. Finansiellt, på business, på affärsnivå, men också lite mer vad som pågår avseende vad är det som är våra barriärer kanske, eller vad är det som motverkar oss i vår kultur. Om jag tar ett exempel som jag har gjort här för någon månad sedan bara, så det här med att göra saker och ting fortare, alltså speed, it is the new currency, säger man hela tiden. De här ledarna försökte förstå vad som händer om vi kan lansera produkter snabbare. Om vi kan släppa dem i Q2 istället för att låta det gå on and on and on och bli perfekta och vi släpper dem i Q4, vad blir den finansiella impacten på det? Förstå liksom hur det ser ut, vilket de inte tänker på, för de är på produktavdelningen. Sen diskutera vad behövs från oss för att vi faktiskt ska göra det. Det är lättare sagt än gjort att förändra beteenden för att komma dit. De här projekten handlar väldigt mycket om att vi differentierar oss i vår förmåga att business model. Så vår historik att bygga den här plattformen av kunskap kring hur man kommer in i ett bolag och kan codify, eller vad man ska säga, en strategi och förstå hur allting hänger ihop på ett ganska sofistikerat sätt. Ibland är det väldigt enkelt, men egentligen översätta någonting som är väldigt komplext till någonting som man faktiskt kan modellera. Sen jobba med mindsets och hur man förändrar beteende on top of that. Affärsmodellen för den här typen av projekt är att de oftast inte är recurring, utan de är initiativbaserade. Man har tagit ett beslut på att det här ska vi göra, och sen tar det korta eller längre tid att komma igenom alla de här personerna som ska ta sig igenom projektet. Det är ungefär vad vi gör idag. Om vi tittar på framtiden då, vad tror ni är den största faktorn som påverkar oss framåt? Exakt. Jag gillar, ni är på bettet. Här har jag inte sett det mycket mer än det här. Vad vi kan se är att vår industri kommer förändras jättemycket. Bara de senaste månaderna har det hänt hur mycket som helst. Våra kunders affärsmodeller kommer förändras otroligt mycket på grund av AI. Det här är ju en väldigt spännande tid, kan man säga. Man kan se det som en risk eller som ett hot. Jag tycker det är otroligt, otroligt inspirerande att vara på den här resan tillsammans med BTS. AI är inte tech, AI är people. Vi ser att man kan investera hur mycket som helst i olika typer av tech. Det handlar om att få med sig hela organisationen, att i snabbt tempo utforska, att ta modet, och sen se att folk kan se, här kommer vår modell behöva skiftas och se det så att vi kan vara ute i god tid. Det här är ju det vi gör. Driver strategi genom människor, både förstå affärsmodellen, hur den förändras och hur vi måste få med oss våra människor. Det gör också att hela vår modell förändras internt hur vi jobbar, och hur våra simuleringar kan användas eftersom AI är en extrem enabler för det. Så jag ser det verkligen som en spännande tid. Det är inte en walk in the park, som man säger på engelska. Det kräver att vi hela tiden ligger i framkant för att ta den här positionen i industrin. Jag skulle säga att jag tror verkligen på oss som bolag utifrån egentligen tre olika anledningar. Och det är lite det jag startade. Det här bolaget är väldigt speciellt när det kommer till kultur och dedikerade människor. Det är extremt smarta människor som jobbar hos oss, som också verkligen älskar att vara utanför sin comfort zone och innovera, göra nya grejer. Man får vara lite entreprenör i en väldigt stor sammanhang hos oss, vilket är otroligt positivt när man ska driva förändring snabbt. Sen har den andra anledningen är att Jess, eller Jessica Swan, som är vår globala VD, hon har suttit ut en väldigt, väldigt tydlig riktning. Det tydligaste jag har sett sedan jag kom in på BTS kring att AI är vår högsta prioritering. Alla de här expertisområdena som jag visade tidigare, alla de har egna mål på att innovera inom sina respektive områden och hela tiden feeda tillbaka till oss så att vi kan se, vad har kommit den här veckan, vad har kommit den här veckan så att vi hela tiden kan ta det till våra kunder och vara med och inte låta det här hända ute i världen och att vi inte har medvetenheten kring det. Det är väldigt, väldigt spännande. Ja, nu får ni gärna fråga mer frågor, och du också, Elvin, vad ni vill veta mer om. Jag har inte nämnt så många siffror, så jag antar att det kanske kommer något sånt, men jag kan inte så mycket. Tack snälla. Har vi några frågor? Vad är det ni tänker på med AI där? För förändringen som sker, den ska väl bolagen uppfatta hur de ska tackla, och så ska ni hjälpa dem att få ut det budskapet, om jag har förstått det rätt. Men är ni rädda för att andra bolag kan bygga simuleringar då lika snabbt eller bättre än vad ni kan främst? Är det det som ni är oroliga för? Nej, det är fortfarande ganska svårt faktiskt att bygga en simulering. Du behöver kunna mycket i bakgrunden för att lyckas med det. Och det är ju våra, det har tagit ganska lång tid innan vi har fått genombrott på hur man kan AI power egentligen, simuleringar så att det går fortare och bättre. Men det är ändå en, på ytan kan man bygga en simulering väldigt snabbt. Att få någonting som håller, som man kan använda, skala, som man kan få ut data från, som man kan liksom, om jag har en publik här och ni har en paus på en timme så måste jag kunna ta den datan och feeda tillbaka och ha någonting att säga. Och det kommer nog ta ett tag innan någon annan har gjort det. Det är inte så jättemånga heller som jobbar med simuleringar på det sättet som vi jobbar med det, så att vi har ett väldigt försprång skulle jag säga inom det. Så vad är det som ändras egentligen bortsett från att ni kan koda era simuleringar mycket snabbare med hjälp av AI i övrigt i affären? I övrigt i affären? Det är dels egentligen hur vi AI power vårt befintliga sätt att jobba, om jag tar två olika delar. Så där vi redan jobbar idag kommer bara bli bättre och bättre. Det jag nämnde med att vi kan samla insikter från alla våra program och datapunkter, det kommer ju accelerera hur enkelt det kommer vara, hur snabbt det kommer vara och vilka modeller vi kommer kunna använda för det till exempel. Förlåt, menar du när ni utvärderar hur programmen går, när ni kör dem med en kund? Ja, exakt. Inte mer så här, NPS-score, den kan vi ju få ut ändå, utan det är snarare så här, om vi vill driva en viss, vi samlar till exempel in data på hur de, vilka frågeställningar de ställer, vad de tränar på i sina olika regioner. Vi använder väldigt mycket AI-bottar som man diskuterar grejer med och lägger in sina olika utmaningar och så där, så att man kan se vad som är de mest kritiska frågorna runt om, om man tittar på ledarskapsområdet. Om man tittar mer på strategiområdet så kommer det gå mycket snabbare att göra. Om vi har byggt en ganska sofistikerad plattform bakåt i tiden som har tagit lite tid att bygga, så kommer vi kunna bygga saker mer som i ett partnerskap. Nu har vi den här frågeställningen, vi behöver kunna se what-if scenarios avseende det här området. Så kan man jobba mycket snabbare med att ta fram det hela tiden. Man kan också mycket snabbare få in riktiga siffror i det vi gör och inte bara fiktiva till exempel. Vi har haft riktiga siffror på vissa delar också förut, men det har varit mycket mer långsamt. Och sen är det ju en annan, det är ju det vi redan gör, och sen så den andra delen är väl mer AI adoption som är egentligen mer av en driv av våra kultur och strategi kring AI. Kunder som jag nämnde tidigare kommer också vara helt disrupted av AI inom kort, och det påverkar affärsmodellen och påverkar många olika områden. Så jobba både i businessledet och i mer mindset och kulturdelen där, ser vi också som en stor möjlighet. En fråga här framme också. Jag vet inte om det är din, om du vill svara på det eller spekulera kring det, men om man som investerare då tittar på aktiekursen så har det varit en rätt skakig resa i år, nästan halverat tror jag. Vad ligger bakom det? Är det besvikelser i rapporter, framtidsutsikter, eller vad är din bild i den mån du kan och vill kommentera det? Ja, jag är ganska disconnectad till aktiekursen skulle jag säga själv, mer än att jag självklart vill att det ska gå bra för bolaget. Jag tycker inte att det speglar hur vår resa har varit under de senaste åren. Vi har gjort en extrem utveckling från pandemin, och då hade vi ett uppåtgående för att vi låg i framkant. Jag tror att det skulle kunna bli likadant framåt. Just nu så speglar ju aktiekursen vår situation i USA, och det är väldigt långt ifrån där jag verkar. Europa går bra i år, och vi går väldigt bra här. Vi känner liksom ingen oro kring någonting egentligen, utan vi kommer, vi har en stor tilltro på att vi kommer tillbaka ur det. Jag har en fråga också. Du har gjort en simulering många gånger. Vad lägger du i det? Ja, en simulering kan vara jättemånga olika saker. Om jag börjar från där Henrik Ekelund började, det var egentligen att simulera en strategi. Så att gå in som ett management team i princip. Du kanske jobbade inom en annan funktion, och då tog du över som ett management team. Du jobbade med en simulering under kanske tre dagar och tog det här bolaget in i framtiden. Så då får man göra massa beslut kring hur, vad ska vi växa, hur ska vi växa, vilka marknader, hur ska vi möta kundernas behov, hur ska vi investera för att möta den positionen som vi vill ha i marknaden, vilka globala initiativ behöver vi driva och liknande. Det är en väldigt sofistikerad modell som egentligen låter ledarna förstå alla delar av värdekedjan och hur olika beslut påverkar bolaget. Om det hjälper. Så det är en enterprise simulering som vi kallar det, när man simulerar bolagets strategi framåt i tiden och försöker få med de här skiftena då som man förmodligen har. Att man kanske går från att vara mer produktförsäljande och sen ska vi bli mer avancerade i vår försäljning och behöver vara mer premium, men vad innebär det till exempel? Eller att man har olika typer av marknader och man ska gå in på mer omogna marknader, och vad innebär det? Så att man försöker hela tiden se vad är det som kommer hända nästa fem år eller vad man vill driva i sin strategi och bygga in det i simuleringen. Så man ska egentligen träna på att vara ledare i den miljön. Sen kan man en annan typ av simulering kan vara att vi samlar ledare och så får man titta på, okej, vi ska ha en tillväxt på 10%. Hur når vi dit? Vad är de olika scenarierna? En annan simulering kan vara att vi behöver ta ett beslut inom det här området. Vilken väg ska vi gå? Det är bara en liten microsimulering inom ett visst specifikt segment till exempel. Det kan vara många olika saker. Det kan också vara en ledarskapssituation så att du har en medarbetare som har totalt misslyckats och så målar man upp den situationen och så får man diskutera hur möter vi den här personen på ett bra sätt för att den ska fortsätta. Vad frågade jag där? När du berättar om det här att formulera mål, strategier, arbetssätt och få uppslutning kring det här så kommer jag osökt att tänka på en jättespännande marknad där det här vore perfekt. Okej, och det är svensk skola. Ja, är det här ett område som ni på något sätt funderar på som ett marknadsavsnitt att gå in på? En sådan grej skulle ju vara skalbar i en otrolig omfattning. Ja, vi jobbar, en del av BTS jobbar någon för profit. Den heter Spark. Så om man tittar på vår hemsida så kan man se vad vi gör inom olika områden runt om i världen. Skola är ett område, framförallt så coachar vi lärare mycket. Så det handlar kanske lite mer om ledarskapsprincipen där. Jag vet att vi gör ett projekt nu med någon kommun, tror jag, där vi tar fram en simulering som är mer som en board som de ska driva ut i sin organisation och som kanske då kan fungera i olika andra kommuner för att driva verksamheten. Så vi har lite, och ibland jobbar vi mot Läkare utan gränser till exempel i vissa länder. Så vi har ganska mycket sådana projekt som det drivs också på global nivå och sen finns det intresse lokalt så kan man driva vad man känner att man vill driva. Men det är inte vår första prioritet eftersom vi har redan nu alldeles för mycket att göra och då går man naturligt till mer till den privata sektorn. Toppen. Bara en fråga från mig då. Jag kommer tillbaka till AI. Det känner jag gissade att vi skulle fastna mycket där här idag. Men du, du nämnde ju liksom att med att man använder AI så kommer man snabbare kunna ta fram simuleringar. Man kommer snabbare kunna anpassa det, snabbare leveranser till kunder. Är ni liksom, jag, den andra delen av huvudet tänker ju då att hur tänker ni på priser? Är ni oroliga för att kunderna kommer liksom vilja trycka ner priser? Kommer ni behöva skifta om till en mer värdebaserad prismodell där ni ändå kan liksom hävda att det här är värdet vi ger i oss samma pengar? Eller hur tänker ni, du och även internt bland bland ledarna kring pris? Nej, men det är en jättebra fråga. Det är lite olika. I vissa fall kommer vi kunna behålla priserna. Det som händer när man gör en, till exempel, en sådan här enterprise-simulering som jag pratade om, att man ska modellera en strategi, är att ledningen är oftast inte helt överens om hur vi ska nå den här strategin. Så det är en alignment-process i själva utvecklingen av det vi ska driva, som är väldigt viktig ofta. Vi brukar säga att authorship is ownership. Ofta så drivs många bolag i lite så här, ja, stuprör, eller vad man ska säga. När vi kommer in så låter vi liksom dem förstå alla delarna av värdekedjan och faktiskt ha lite så här interaktion mellan varandra, liksom vad tror vi på här? Den delen tror vi att många fortfarande är villiga att betala för. Det är det, och sen är det väldigt mycket stakeholder management för att hålla alla med på banan liksom framåt. Sen kommer det finnas jättemånga fall där vi faktiskt kan få kunder där vi inte har varit idag för att vi har varit för dyra, där de inte letar efter det här, utan de vill bara ha någonting som är ganska bra och de bryr sig inte så mycket om att alla ska vara med på tåget och varit med och utveckla och lägga sig i hur det ska se ut och så där. Där kommer vi ju kunna mycket snabbare kunna leverera någonting som vi förut inte har kunnat göra. För oss blir det väldigt mycket att förstå vad som är vad så att vi kan ha den dialogen med kunden. Kan vi göra det snabbare så fine, då kan vi göra fem sådana uppdrag på samma tid som vi tidigare gjorde ett. Så summan blir nog, ja, i så fall densamma ungefär, men det är en större möjlighet att få nya kunder skulle jag säga. Har man sett några, alltså, förändringar hittills? Det är ju fortfarande väldigt early days, men har man sett någon påverkning? Jag sa att jag är ganska liksom, jag är väldigt inspirerad just nu sena, bara senaste månaderna. Vi hade en kund som var intresserad av att köra en, en lite, ja, det var den jag berättade om att de ville göra en simulering för alla sina ledare. Börja med sina 70 högsta och sen, det här är ett lite mindre bolag, och sen nästa typ 250 till ungefär. De ville göra allting under ungefär två månader och vi var ungefär en månad innan vi skulle köra igång. Och hade det här varit tidigare så hade bara utvecklingen av det digitala i kodandet av simmen tagit fyra till fem veckor för att vi samarbetar då med utvecklare i Indien. Nu kunde vi koda den här simuleringen i princip på ett dygn och sen göra uppdateringar och så där, men det var en helt annan upplevelse såklart. Och vi kunde då i stället fokusera djupt på att förstå problemet och kontexten och lägga mer tid på de här ledningsgruppen egentligen för att de skulle verkligen få fram det man ville av det, men vi kunde fokusera mindre på det som inte var värdeskapande egentligen. Toppen. Jag ser faktiskt att tiden redan har runnit ifrån oss. Men stort tack, Emilie, för att du är här och presenterar BTS för oss.