God eftermiddag og velkommen til ordinær generalforsamling i Impero. Mit navn er Jørgen Bardenfleth, og jeg har fornøjelsen af at være Bestyrelsesformand her i Impero. Min første opgave er at udpege mødets dirigent. Jeg vil foreslå Michael Philip Schmidt fra Gorrissen.
Mange tak for udpegelsen og min første opgave som dirigent er at bekræfte, at generalforsamlingen er lovligt indkaldt, og at den er beslutningsdygtig. Jeg vil starte med at sige, at jeg har gennemgået indkaldt og de øvrige materialer, og jeg kan bekræfte, at generalforsamlingen er lovligt indkaldt. Indkaldelsen blev offentliggjort den 19. marts på selskabets hjemmeside over Nasdaq First North, og så blev den sendt til de aktionærer, der havde anmodet om det. Og i forhold til indkaldelsens indhold og de oplysninger, som i øvrigt skal være fremlagt, kan jeg også bekræfte, at selskabet har overholdt alle kravene i vedtægterne og i selskabsloven, herunder da vi afholder generalforsamling her i København i dag. Dagsordenen indeholder de sædvanlige vedtægtsbestemte emner for en ordinær generalforsamling, og så indeholder den tre forslag fra bestyrelsen, og dem kan vi få frem på skærmen her ved siden af os.
Jeg vil gennemgå dem punkt for punkt, for de er sendt ud med indkaldelsen. Alle forslagene på dagsordenen kan vedtages med simpelt flertal, med undtagelse af dagsordenspunkt 6A og 6B, som kræver vedtægtsændring, og derfor også kræver tilslutning fra mindst to tredjedele af de afgivne stemmer og den repræsenterede kapital. Selskabets vedtægter indeholder ikke noget krav om, at der skal være et bestemt antal stemmer eller aktionærer til stede, og jeg vil derfor også konstatere, at generalforsamlingen er beslutningsdygtig. Inden vi går til behandling af de enkelte emner på dagsordenen, vil jeg i overensstemmelse med god governance oplyse, at der på dagens generalforsamling er repræsenteret 85.22% af selskabets samlede aktiekapital og stemmer, i det i alt nominelt DKK 2,241,222.30 kroner nominelt, der er repræsenteret. Det er flot fremmøde.
På basis af de modtagne brevstemmer og fuldmagter kan vi også konstatere, at der er opbakning til bestyrelsens forslag, og vi forventer derfor ikke nogle afstemninger. Det skal ikke forhindre, at vi kan have en god debat og drøftelse af generalforsamlingen i dag. Lad os herefter vende os til punkterne på dagsordenen. Jeg vil gøre det sådan, at jeg efter behandlingen af hvert dagsordenspunkt vil spørge, om der er nogen, der har nogle kommentarer eller bemærkninger. Hvis der er nogen, der ønsker ordet, må I meget gerne bare række armen i vejret, og det er fint bare at blive siddende, men I må rigtig gerne angive jeres navn af hensyn til protokollen. Dagsordenspunkt et til tre, det vil sige beretningen, godkendelse af årsrapporten og forslaget om resultatdisponering.
De vil blive gennemgået samlet, som det er sædvanlig, både generelt og her i selskabet, og det betyder, at Formand Jørgen Bardenfleth først vil gennemgå beretningen, og derefter vil CFO Kasper Liing fremlægge årsrapporten og forslaget til resultatdisponering. Efter det vil vi gå til debatten, hvor der kan spørges ind til de her punkter, og derfra tager vi så den formelle vedtagelse og de øvrige punkter på dagsordenen. Derfor vil jeg nu give ordet til Formand Jørgen Bardenfleth.
Tak for det. 2025 blev et år med fortsat fremgang for Impero, særligt drevet af andet halvår efter den geopolitiske og markedsmæssige uro, der satte sit præg på resultaterne i foråret 2025. Impero blev etableret med ambitionen om at gøre governance, risk and compliance til en værdiskabende disciplin frem for en administrativ byrde. I en verden præget af regulatoriske krav, der er omskiftelige, hastig teknologisk udvikling med AI og global geopolitisk usikkerhed, bliver behovet for struktureret, transparent kontrol kontinuerligt større. Vi er derfor både stolte og også ydmyge over for, at vores platform i dag hjælper mere end 200 organisationer med at reducere kompleksitet og styrke tillid og transparens og dermed skabe et solidt fundament for vækst og udvikling. 2025 var endnu et år med positiv udvikling for Impero. Vi har fortsat vores udvikling og leveret en vækst i den årlige tilbagevendende omsætning.
Det er det, vi kalder annual recurring revenue eller ARR, på 19%, der afspejler en stærk efterspørgsel fortsat efter vores platform fra vores kunder. Samtidig har vi også styrket fundamentet for en mere skalerbar forretning og reduceret vores negative driftsresultat markant sammenlignet med tidligere år, og det som følge af både øget salg og en noget mere balanceret tilgang til nye investeringer. I løbet af året har vi tiltrukket en række nye kunder og herunder også opnået denne milepæl med de 200 kunder på tværs af brancher og markeder, samtidig med at vi udbygger samarbejdet med eksisterende kunder, der udvider brugen af Impero. Vores evne til at vinde nye kunder og udvide relationer til de eksisterende kunder vidner om en platform, der skaber reel værdi og udgør fundamentet for vores tostrenget vækststrategi. Kundeværdien understøttes af høj kundetilfredshed og meget lavt tab af kunder, det vi kalder churn i 2025.
I 2025 arbejder vi fortsat målrettet mod ekspansion i Nordvesteuropa, og samtidig har vi set en stærk udvikling i vores kernemarkeder, særligt de tysktalende. Markedet for compliance løsninger udvikler sig fortsat hurtigt. Det er drevet af regulatoriske krav samt et stigende behov for automatisering og effektivisering. I takt med udbredelsen af AI forventer virksomheder også mere fleksible løsninger med øget funktionalitet og større værdiskabelse. Impero er godt positioneret til denne udvikling, og vi oplever fortsat en stor efterspørgsel efter vores platform som følge af den voksende kompleksitet i virksomhedernes compliancearbejde. Vi har i 2025 fortsat vores investeringer i Impero-platformen og kontinuerligt udbygget platformens funktionalitet. Fokus har været på at understøtte et bredere udsnit af complianceprocessen endnu bedre og gøre arbejdet endnu mere automatiseret. Vi har blandt andet udviklet en løsning, der bedre understøtter reviewprocesser og test af effektiviteten af interne kontrolprogrammer.
Det er elementer, der stiller os stærkere i vores internationale ekspansion. Udviklingen inden for AI har accelereret markant i 2025 og ind i 2026 og spiller nu en stor rolle i vores roadmap for 2026. Vi arbejder målrettet og tæt med vores kunder om at implementere nye AI-baserede funktioner i vores løsning for at skabe endnu større værdi for kunderne uden at gå på kompromis med sikkerhed og nødvendig menneskelig validering. I begyndelsen af 2026 har bestyrelsen besluttet at udskyde vores mål om at blive cash flow-positivt på kontinuerlig basis i slutningen af 2026. Selskabets strategi, Increasing the Impact, er i øvrigt intakt.
Selvom vi var i en position til at opnå cash flow-positivt-målet, tror vi i bestyrelsen og i ledelsen på, at kommercielle investeringer og ekspansion af Impero til nye markeder kan skabe en højere vækst og en mere langsigtet aktionærværdi end at tilbageholde vækstskabende aktiviteter for at blive cash flow-positiv på kort sigt. Med stærke metrikker, der bekræfter vores product-market fit og en solid kassebeholdning på omkring DKK 19 million ved udgangen af 2025, står vi på et stærkt fundament for at accelerere investeringerne i de tysktalende markeder samt at accelerere vores ekspansion i Nordvesteuropa. Selvom vi har besluttet at udskyde cash flow-positivt-målet, kommer vi fortsat til at investere balanceret og kapitaleffektivt. Det fremgår også af vores forventninger til vores operationelle driftsresultat, EBITDA, for 2026. Den globale situation er fortsat præget af usikkerhed, og vi ser, hvordan geopolitiske forhold, økonomiske udsving og regulatoriske ændringer påvirker virksomhedernes beslutningsprocesser.
For mange organisationer betyder det øget fokus på risikostyring og compliance, men også længere og mere komplekse beslutningsprocesser. Det stiller kontinuerlige krav til vores evne til at være relevante, fleksible og ikke mindst værdiskabende i alle dialoger med både eksisterende og potentielle kunder. Impero spiller en vigtig rolle i at skabe klarhed og struktur i en uforudsigelig verden, og vi er samtidig opmærksomme på, at markedet kan udvikle sig hurtigt og uforudsigeligt. På vegne af hele Bestyrelsen vil jeg naturligvis gerne rette en stor tak til Ledelsen og til alle medarbejderne for jeres indsats og engagement i året, der er gået. Der skal også lyde en stor tak til vores kunder og vores samarbejdspartnere og til jer aktionærer for jeres fortsatte tillid. Vi ser frem til at fortsætte vores vækstrejse og styrke Impero som en stærk og værdiskabende aktør inden for compliancefeltet i Nordvesteuropa. Tak for jeres opmærksomhed.
Tak, Jørgen. Jeg vil hoppe videre til den næste årsrapport. Jeg vil lige lave nogle korte nedslagspunkter omkring vores resultatopgørelse, balancer, likviditetsstrømsopgørelse og vores cash flow, som jeg siger, lige hvad er, og til sidst vores udvikling i selskabet siden. Tager vi først et kig på resultatopgørelsen, kan man sige, at et af hovedbudskaberne for vores resultater er, at de har leveret en solid omsætningsvækst, mens vi samtidig har haft en balanceret tilgang til vores investering i omkostningsbasen. Det har samlet set ført til den her markante forbedring i EBITDA fra minus DKK 8.7 million i 2024 frem til minus DKK 3.1 million i 2025. Går vi lidt dybere med tallene, kan I se nettoomsætningsstigningen er 19%. Det er særligt drevet af både vores fortsatte fokus på opsalg til vores eksisterende kunder, men også samtidig få landet en masse nye kunder. Vi har landet 26 nye i 2025.
Der er fokus på begge dele, og man kan sige, at begge motorer kører, som vi også kommer ind på lidt senere. Vi har i 2025 også forbedret vores bruttomargin. Vi har foretaget løbende effektiviseringer, og det har gjort, at vores direkte omkostninger er reduceret med 16%. Vores andre eksterne omkostninger og også vores personaleomkostninger er steget moderat med cirka 6%. Med den her højere omsætningsstigning end vores stigning i omkostningsbasen, har vi samlet set, som nævnt tidligere, forbedret vores EBITDA ganske betragteligt. Kigger vi ellers videre på vores aktiver, kan vi se, at vores immaterielle aktiver i slutningen af 2025 er steget som følge af vores fokus på egenudvikling.
Vi har fortsat fokus på vores udvikling af nye moduler og nye features, og det vil vi også fortsætte med at have, men det kan man se her i vores intangible assets, der er steget som sagt fra 2024 til 2025. Hvis vi har et andet nedslagspunkt, kan vi også se på vores tilgodehavender, at de er steget, og det skyldes primært en timing af større betalinger. Som jeg var inde på tidligere, vurderer vi ikke, at der er nogen større risiko her, i og med at vi har en høj kreditkvalitet blandt vores meget store og solide kunder. Kigger vi videre på vores likvide beholdninger som et andet nedslagspunkt, er det selvfølgelig den, der er steget ret meget her i forbindelse med vores rettede emission i December 2025.
Der lukker vi 2025 af med en kassebeholdning på DKK 18.9 million. Man kan sige, at denne rettede emission var også med til at styrke vores egenkapital, som i slutningen af 2025 lander på de her DKK 15.4 million. Et andet nedslagspunkt, som også er relevant at tage fat i, det er den, der hedder deferred income. Vores periodeafgrænsning, som stiger som følge af et højere aktivitetsniveau og de her forudbetalinger fra kunder, som igen er en af de her styrker, vi har i vores SaaS-model, i og med at vi får upfront betalinger fra vores kunder. Som det også fremgår her, kan vi se på balancen, at vi ikke har nogen rentebærende gæld. Bare lige for at have det med for god ordens skyld, så kan I ikke se det her. Det har vi ikke.
Fortsætter vi til pengestrømsopgørelsen, så har vi forbedret vores pengestrøm fra den primære drift til de her DKK -1.3 million i 2025. Det er en klar forbedring sammenlignet med tidligere år. Det er drevet særligt af den omsætningsvækst, vi har haft, og også den balancerede tilgang, vi har haft til omkostningsinvesteringerne og generelt den plan, som har øget vores EBITDA og EBIT. Kigger vi på vores pengestrøm for investeringsaktiviteter, så var den negativ med de her DKK -5.6 million. Et lidt højere niveau end tidligere år, men det er igen som følge af et øget fokus, vi har på udviklingsaktiviteter og vores produktudvikling. Endelig pengestrømmen fra vores finansieringsaktiviteter. De var positive med DKK 16.1 million, og det var igen drevet af den her kapitalforhøjelse, vi havde i December, samt udnyttelse af warrants, hvor vi havde to i løbet af året.
Med det springer jeg videre til et andet nøgletal, vi følger her i Impero, som er vores cash burn til netto ny ARR-udvikling. Den måler, hvor meget cash burn vi har på vores drift og investeringer i forhold til, hvor meget ny ARR vi skaber. Som I kan se på grafen, så varierer den en del over kvartalerne, men vi ender ud i de her 0.9x i slutningen af Q4 2025, som også er på samme niveau som Q4 2024. Det, som er væsentligt at tage med, det er, at den lysegrønne søjle er lidt lavere, end den har været i 2024, og det skyldes, at vi har reduceret vores cash burn for ordinær drift og investeringsaktiviteter. Det, som gør, at multiplen den er på samme niveau, det er, at vores ARR er lidt lavere i 2025 sammenlignet med det, vi genererede i 2024.
Hopper vi ellers videre til vores SaaS highlights. Øvrige SaaS-nøgletal, som vi følger tæt, og også er en væsentlig del af vores forretning som softwarevirksomhed. Har vi leveret en vækst på 19% i ARR, samme vækstrate som det vi har på omsætning. Det svarer til, at vi ved udgangen af de her 2025 kom ud med DKK 46.2 million i ARR. Vores gennemsnitlige kundestørrelse målt på ARR, ARPA, vokser med 8% sammenlignet med 2024. Vores ARPA de første 12 måneder, det vil sige for vores nye kunder, de er også større i 2025 end i 2024 med de her 15%. Vores net uplift, altså det vi vokser vores eksisterende kunder med netto, er 7%, og vores churn er kun 1%. Et exceptionelt lavt churn, som vi selvfølgelig er meget stolte af. Endelig har vi også CAC payback med.
Det vil sige, hvor meget koster det for os i salg og marketing at lande nye kunder, og hvornår er de tilbagebetalt. Det er 22 måneder sammenlignet med 15 måneder i 2024. En stigning, og det skyldes, at vi har investeret i leadgenererende aktiviteter, og også at vi har landet generelt lidt færre nye kunder i 2025, end vi havde i 2024. Tager vi ellers et lidt mere visuelt blik på, hvordan udviklingen har været i den her årlige tilbagevendende omsætning, ARR, så kan vi se, at vi har fået løftet vores ARR med de her DKK 7.5 million i løbet af året. Nye kunder bidrager med DKK 5.3 million og uplift, altså de eksisterende kunder, bidrager med DKK 4.5 million. Det, som trækker ned i løbet af året, det er vores churn på de DKK 400,000 samt contraction fra kunder, der reducerer deres abonnement.
Særligt nogle supportaftaler, vi har haft med en større kunde, som giver den her contraction på -DKK 1.8 million. Som sagt så lander vi på de DKK 46.2 i slutningen af 2025. Kigger vi kun på den nye ARR, vi har skabt, så er det særligt vores egne kanaler, der bidrager med meget af væksten. Det er 71% mod 29% for vores partnerkanal. Ser vi markedsmæssigt på det, så er det DACH, der fører an med 62% af den nye ARR skabt i 2025 og Danmark efter, og så vores andre markeder til sidst. Endelig kan vi også lige tage en kort stitch på, hvor vi ligger samlet set på vores regioner her på det her slide.
Der er det også Danmark og DACH, der fører an med henholdsvis DKK 21 millioner og DKK 20 millioner af vores ARR her i slutningen af 2025 og Other markets, som er en kategori med markeder uden for de to kernemarkeder, på de her omkring DKK 6 millioner. Vi har fortsat fokus på alle tre markeder fremadrettet, og det er klart, at vi har mest vækst lige nu for DACH-regionen. Vi vil selvfølgelig fortsætte med at have fokus på alle tre markeder. Med det så kommer vi hen til punkt tre, som er den her beslutning om anvendelse af overskud eller dækning af underskud i henhold til godkendt årsrapport.
Her foreslår Bestyrelsen, at Generalforsamlingen godkender Bestyrelsens forslag til disponering af resultatet, der fremgår af den fremlagte Årsrapport med revisionspåtegning, og det vil sige, at årets underskud på de her -DKK 6.8 million, der fremgår på side ni i Årsrapporten, overføres til overskudsreserve. Med de ord er ordet også til dig, Michael.
Tak. Tak til Formanden og tak til selskabets CFO for præsentationerne. Nu har vi så klaret gennemgangen af punkt 1-3, og inden vi går til den egentlige behandling og vedtagelse af de enkelte dagsordenspunkter, så vil vi så gå til debatten, og under debatten vil der være mulighed for at kommentere eller stille spørgsmål til Formandens beretning, til præsentationen af årsrapporten og forslaget til resultatdisponering. Jeg skal derfor høre, om der er nogen, der ønsker ordet. Det er meget fint. Jeg skal bede Operatøren om at give navnet. Tak.
Jeg har i virkeligheden mange spørgsmål. Jeg vil give et par stykker, så kan vi se, om der ikke kommer nogle andre. Det første jeg vil sige er tillykke med resultatet. Det er fantastisk at være medejer af det her foretagende. Det er man glad for og tak for indsatsen til alle parter. Det er jo ikke kommet af sig selv. Det er jeg helt klar over. Respekt for det. Noget af det, der optager mig meget, er, hvordan AI i virkeligheden både kan bruges, men i virkeligheden også spiller ind på markedet. Ændrer det alternativerne væsentligt til at have et compliance management system og så videre? Jeg vil meget gerne, om I kunne sige lidt om, hvordan I ser på AI. Indadtil kan jeg forstå, at der har I i pipelinen i backloggen en masse forskellige projekter.
Det er rigtig godt, men jeg vil egentlig spørge lidt til udadtil. Hvordan ændrer det markedet? Det var den ene ting. Den anden ting, jeg gerne vil sige, er, at i virkeligheden undrer det mig, at man med et så stort apparat, det er en lille virksomhed, men det er alligevel et stort salgs- og marketingapparat, kun er i stand til at øge ARR fra nye kunder med DKK 5.et eller andet million. Det undrer mig, at det er så svært, og det har jeg sagt mange gange. I skal da have lov til at kommentere det. Jeg kan spørge lidt provokerende og sige, "Hvad gør I for, at den salgseffektivitet kan blive større?" Det er ikke nødvendigvis mit sidste spørgsmål. Hvad gør I derudover?
Måske jeg kan starte, og så kan Rikke og eventuelt også David falde ind omkring AI og andre omkring commercial. Der er jo ingen tvivl om, at AI kommer til at forandre verden på mange forskellige måder og på måder, som vi måske ikke helt kan gennemskue i dag. Det er et emne, vi drøfter på hvert bestyrelsesmøde. Vi drøfter, hvor meget det kommer til at påvirke os, både med hensyn til om der er nogen, der pludselig kommer med en out of the box løsning som vores bygget i løbet af 14 dage på Claude og Gemini og andre gode værktøjer. Jeg hører nogle vilde historier fra andre selskaber, blandt andet et company der har bygget et skadesystem på under tre måneder. Tre mand, der normalt tager 15-20 mand i tre år.
Samtidig hører vi også fra kunderne, at vores kunder, når vi snakker med dem, er lidt tilbageholdende over for det. De er ikke interesserede i, at vi, hvis vi kommer og siger, at vi har konverteret det hele til AI. Nu skal I bare høre sådan og sådan. De vil forstå, hvordan det fungerer. De vil have menneskelig validering. De har en konservativ tilgang til det. Jeg tror, som vi ligger lige nu, ligger vi os tæt på kunderne og prøver at forstå, hvor langt og hvor hurtigt vil de gå, og den hastighed vil vi køre med på AI. Selvfølgelig kan vi anvende det i en række forskellige interne processer, marketing og udvikling og så videre. Det gør vi. Det kan blandt andet David fortælle lidt mere.
Det er i hvert fald vores tilgang nu, at prøve at lægge os tæt op ad, hvor hurtigt vil kunderne gerne udnytte det? Det er klart, der er måske nogle kunder, der siger, jamen skal vi ikke have det til halv pris, fordi nu har I jo AI? Andre siger, vi skal ikke have noget AI inden for døren. Det er vi intet til. Det er der, hvor vi prøver hele tiden at lægge os tæt op ad og forstå det der, og det tror vi er den rigtige tilgang, i hvert fald indtil videre. Rikke.
Det er jeg meget enig i. De processer vi kører, og det tror jeg også, du siger, Jørgen, vi har ikke set endnu, hvad det her, det bliver til, og det går simpelthen ikke nok hurtigt. De processer, vi kører, der er et behov for dem, men de kan jo ikke være 99% rigtige. De er nødt til at være rigtige. Der er noget interaktion der i en eller anden art, og på et tidspunkt skal AI eller nogle af de andre af os gøre det bedre. Hvis jeg kigger på det lige nu og det output, vi kan få i hvert fald, så tror vi på, det har en berettigelse, at der er nogle mennesker inde over de her processer stadigvæk. Jeg tror på, det har en værdi, at vi har de kunder, vi har.
Både fordi vi er en del af deres workflow, men også fordi de er med til at løfte os videre til nye områder. Jeg lurer lidt hen til de næste spørgsmål, jeg tror du skal have. Jeg tror ikke, der er nogen af os, der ved, hvordan det ser ud. Vi kan jo selv gå og se, hvordan vores egne folk hurtigt kan få noget ud over rampen. Der er også noget, der hedder drift bagefter, hvor nogen skal vedligeholde, og nogen skal udvikle det næste. Jeg tror måske, vi kan gøre os særdeles fortjent med at være dem, der er lydhøre til sammen med kunderne hurtigt at udvikle det, der er relevant og flytter mest for dem, i stedet for kun at vi skal tage det in-house og gøre det selv.
Så længe vi kan være, som vi er og siger, meget tæt på vores kunder, så tror jeg, vi kan holde fast i en god ramme i et marked. Jeg tror, hvis vi trækker os for langt væk og ikke selv er med på det, når det kommer til vores egne processer, vores egen udvikling og vores egen produktudvikling, så tror jeg, vi får det svært.
Så I er i virkeligheden ikke særligt nervøse?
Jeg er passende bekymret, og det tror jeg, man skal være. Lad os lige prøve at høre David, hvordan David ser situationen.
Jeg ser det på to. Én ting er de AI features, vi leverer, for at kunderne kan få optimeret deres eget workflow, og så den brug af AI vi gør os internt for at kunne optimere vores leverance og hvor hurtigt vi kan adapte.Der vil jeg sige, at vi er langt foran rigtig mange virksomheder i forhold til den måde, vi har et land, og den måde vi tilgår udviklingsarbejde. Man har brugt AI til at kode i to år nu ret seriøst. Der hvor alle virksomheder halter, det er alle andre steder. Det er bestyrelse, det er marketing, salg. Alle processer omkring en virksomhed er der en eller anden grad af automatisering, som vi allerede har arbejdet med i tech og product i lang tid. Det, der er udfordringen, er, at der blev skiftet fra en waterfall softwaremodel, hvor man byggede på én måde.
Kom der nogle metoder, metodikker, man kunne bruge. Der er Scrum og Agile. Det kunne man tage ned fra en hylde, og der var nogen, der havde prøvet det før, og man kunne få en pegepind på, om man gør det rigtigt eller forkert. Det er svært lige nu, fordi det er så nyt, at det handler om prøve og fejl i brug, så hurtigt som nyt kan nås til værdien af Software as a Service. Det er klart, at man kan lave mange ting rigtig hurtigt, og det gør vi også. Vi spinder mange ting op. Der er flere, der er involveret i at kode ting, som ikke nødvendigvis er udviklere. Optimerer vi processen i forhold til at levere en instans af værdi, som får så meget ud som muligt.
For eksempel var Nikolaj Falmer, der faktisk sidder med koderne for semi-production-ready ting, senest i Power BI-connectorer, som interne udviklere kan efterfølgende levere og spiser den proces op. Jeg er på ingen måde bekymret for Software as a Service, sådan som der er mange, der er ude og udtale, fordi det kræver stadigvæk, når man bygger en arkitektur, viden og erfaring i forhold til, hvordan man rigtigt bygger skalering og sikkerhed ind. AI kan sagtens kode ting ekstremt godt, og kosten at kode er meget lav nu. Udviklere, som kun kan kode, er værdiløse. Udviklere, som er ansat til at løse et problem, har en høj kurs, fordi de instruerer og får samlet tingene, og på den måde er det en fordel. Virkeligheden er med SaaS, at man altid i virkeligheden har kunnet ansætte en udvikler og bygge et produkt internt. Det har man altid kunnet.
Det er ikke forskelligt fra hvad der er i dag, men det er alt det hassle, der ligger op omkring at være ISAE 3402-certificeret, leve op til alle de krav, der er. Sørge for, at der er nogen, der står om natten, når en server pludselig brænder, eller der ikke er strøm, alle de ting, der ligger omkring en Software as a Service-leverance. Det er det spænd, at jeg synes, at man kan cementere, at værdien af SaaS forsvinder ikke. Der vil komme mange konkurrenter, der vil være rigtig mange, der kommer pop op og forsvinder igen, fordi det simpelthen ikke er validt nok. Verden er fuldstændig anderledes, end den var for et år siden. Det kan jeg allerede se bare på et halvt år, hvor meget vi har ændret på processer.
Jeg er på ingen måde bekymret, fordi jeg grundlæggende ser på, at vi med den kundebase, vi har, er det ikke så nemt at bygge et software og så gå ud og få den kundebase, som vi har. Hvis vi samtidig kan adaptere processer og hele vores apparat til at være lige så fint tunet som en ny startup, så er vi meget foran det med det første. Det bekymrer mig overhovedet ikke.
Lad os prøve på det kommercielle. Det var også en ting, vi diskuterede. Det er faktisk nok den største inden for alle vores bestyrelsesmøder. Hvordan får vi mere fart i båden? Vi har lavet en hel del tiltag. Rikke, om du vil fortælle lidt om, hvad vi gør?
Det momentum arbejder vi mange år på at holde fast i. I 2026 og 2025 resultatet var meget ramt af vores første halvår, hvor særligt det tyske marked havde meget hård opbremsning i forbindelse med noget med, at der er for meget usikkerhed på baggrund af uro omkring toldsatser. Vores organisation synes jeg er et langt bedre sted og har en helt anden disciplin. Også den måde med de operative går ombord, omkring hvordan vi går i markedet, og hvordan vi arbejder meget målrettet med at holde det momentum, som vi havde i gang. Det er nok det vigtigste i forhold til, hvad vi har.
Har vi skabt en større muskel ved at lave den kapitalrejsning, og den er primært gået til at øge den kommercielle muskel. Det forventer vi os helt klart noget af i år.
Tak for det. Jeg skal så fortsætte debatten ved at spørge, om der er øvrige spørgsmål eller kommentarer?
Gerne vil jeg godt spørge om det der meget lavt churn er fuldstændig fantastisk. Er det bare en tilfældighed eller ej? Den kan ikke holde.
Det drøfter vi også nogle gange af og til internt. Vi tror nok, at den måske naturligt vil ligge over 1%, og den er nok unaturligt lav her. Det er jo lidt tilfældigt, hvordan tingene ligger, og hvilket kvartal det ligger i. Der er ingen tvivl om, at kunderne er ganske tilfredse med vores løsning, og det skaber en god afhængighed. Det er ikke en løsning, der rent udgiftsmæssigt i en stor koncern står og blinker på CFO'ens skrivebord. Det er klart, at man skal levere noget værdi for at få lov, fordi de fleste selskaber er ganske dygtige til at lukke ud i ting, de ikke behøver. Jeg ved ikke, om Rikke eller Jacob vil prøve at komme med et par bud for, hvorfor vi har så lav churn? Du er ude og snakke med kunderne, Jacob.
Jeg er ekstremt glad for dem. De føler, de får god support. Jeg tror også, at 7% er langt fra normalt. Jeg tør ikke sige, den er næsten, men vi har haft lav churn i mange år. Det er et godt produkt med god support. Det har vi gjort i flere år.
Vi har rigtig meget fokus på det, altså på at sikre, at vores kunder rent faktisk kommer ombord på platformen. Vi følger op, hvis behovet falder, som det nok ender med at være tilfældet for nogle. Det er en meget naturlig del af vores hverdagsarbejde.
Jesper har også lidt. For at sætte det i perspektiv, historisk har vi haft cirka 5% churn, og uden at vi guider på noget som helst. Vi skriver også i årsrapporten, at vi ser inden for B2B enterprise-salg, hvor vi er omkring 5% eller derunder, så er man i en god position. Det er selvfølgelig det, vi hele tiden vil stræbe efter, at holde den så lav som muligt.
Jeg vil også spørge til konkurrenter. Hvad er konkurrencebilledet egentlig? Har I indtryk af, at vi tager markedsandele? I virkeligheden er vores markedsandel jo meget lille, på alle måder. Den er jo amerikansk, hvordan man definerer servicemarked. Hvordan har konkurrenterne det, og hvad sker der egentlig?
Markedet er super fragmenteret, og der er nogle meget store spillere, som meget ofte har oprindelse i U.S., som struggler nede i Europa, og der har de så fået en lille smule hjælp af deres Præsident måske. Der er nogle, der synes, at vi bør ikke lægge alle vores æg over i den amerikanske kurv. Det er typisk også et lidt andet price point. Vi kan hele tiden diskutere, at vi har så lav churn, men så igen højere pris. Der er altså også en værdi i at være det foretrukne choice for kunderne. Vi kan ikke nødvendigvis det samme, som de meget store amerikanske kan, men vi kan tage virksomhederne rigtig langt på et helt andet perspektiv. Historien er disruptor, hvor partnerarbejdet også tager dem, og så er det ikke sempre de her store projekter. Det er den ene del.
Der er en underskov af alle mulige spillere, som vi møder lidt forskelligt på de forskellige markeder, og som nu engang også popper op og forsvinder igen. Der er måske den allerstørste, som er den, hvis du ikke har noget energi til at producere dine data, så sidder du også ikke og kigger på, om du kan spare 10 headcounts ovre i compliance og prøve at finde ud af, hvordan du kan få energi til at kunne køre nogle andre ting. Vi er ikke højt nok oppe på en eller anden prioriteringsliste over projekter. Den konkurrent, der hedder No Decision, vi kan ikke sælge os ind hos dem, det interesserer os ikke.
Siger I, at I udvikler jer i nogen eller anden parallel med dem? Jeg ved godt, det er meget små tal, men det kunne være interessant at høre, om I egentlig tror, at I vinder markedsandele eller ej.
Jeg tror, vi vokser hurtigere end markedet dette år.
Ifølge nogle af de markedsrapporter vi læser, så vil det globale enterprise GRC-marked vokse omkring 13% årligt frem til 2030. Der har vi så den stige i forhold til vores guidance, der ligger i hvert fald over her for 2026. Det har også ligget lidt før historisk.
De sidste fem år på 30%, de sidste fire år 35%, og der har været sammenlignelige tal for markedet, altså de sidste 13% på markedet. Vi har ligget pænt, men det er et kæmpe marked.
Vi er en meget lille spiller i et kæmpe marked, så der er masser af plads også.
Sidste spørgsmål. Hvis man nu siger, nu tager jeg bare det lille bitte marked, der hedder Danmark. I Danmark, hvad betragter I som det marked, som I går efter, hvad jeres målgruppe er? Jeg ved godt, at den procentdel vi har, er 25, men vores marked er jo større end det. Hvor stor en andel af det marked, I gerne vil gå efter i Danmark, tror I egentlig, I har?
20%.
Okay, alligevel 20%?
Det er, fordi hvis vi kommer for langt ned, der skal være en vis kompleksitet og en vis spilleplade hos kunden, ellers bliver det for bøvlet. Vi har solgt til nogle ganske små kunder. Det skal helst være lidt stort.
Godt, jeg starter så ekstrapoleret til 27%, så er det for langt.
Så er vi 2%, ja. Masser.
En ting, som jeg undrer mig en lille smule over, er, at I har jo en direkte kanal og partnerkanal. Jeg forstår, at vi har jo ikke, for eksempel i Pakistan, lavet en aftale med nogen, der er vores reseller, på den måde. Det har vi valgt ikke at gøre. Mit spørgsmål er egentlig, hvorfor? Hvad er det, der gør, at det ikke fungerer, eller vi ikke tror på det?
At vi kan sælge gennem en partner langt væk?
Ja.
Det er, fordi det kræver en masse arbejde at få en partner. Det kræver typisk mere arbejde at få en partner til at sælge din løsning til at starte med. Det er en dårlig investering at arbejde så langt væk. Der er vi meget bedre stillet ved at arbejde i Nordeuropa.
Det er for høj en investering i forhold til, hvad det giver.
Det har været en prioritering at sige, at jo mere vi prioriterer på den måde, desto mere kan vi på en bestemt sätt hjælpe vores omstillinger, i stedet for at misbruger os på meget udrikke karrierer.
Jacob er partneransvarlig, blandt andet for opstart af nye partnere, og det tager altså noget arbejde. Jacob skal ud og besøge dem en hel del gange. Det kan godt være, de lover noget, men der skal være nogen til at hjælpe dem med at holde det, de lover.
[Foreign language].
Det er det. Det er bare lige at sige, at komme til den konklusion, det er interessant og en fin idé.
Det er godt. Vil jeg gerne sige tak for også at få lidt indhold til protokollatet her om valget. Skal jeg spørge, om der er yderligere kommentarer eller andre der ønsker ordet. Det lader ikke til at være tilfældet, og jeg vil derfor gå til den formelle vedtagelse af forslagene på dagsordenen. Vi starter med punkt et til tre. Jeg vil tage dem enkeltvis, derefter gå videre til de andre punkter på dagsordenen. Efter hvert punkt vil jeg spørge, om der er nogle kommentarer eller bemærkninger. Hvis det ikke er tilfældet, vil jeg tillade mig at betragte forslagene som vedtaget. Det første punkt er punkt et, og her foreslår bestyrelsen, at generalforsamlingen tager bestyrelsens beretning til efterretning. Jeg skal for god ordens skyld høre, om der er yderligere her efter debatten. Det lader ikke til at være tilfældet.
Jeg vil derfor konstatere, at generalforsamlingen har taget beretningen til efterretning. Under dagsordenens punkt to har bestyrelsen fremsat et forslag om, at generalforsamlingen godkender årsrapporten med revisionsbemærkning for regnskabsåret 2025, og revisionsbemærkningen er, som det fremgår af årsrapporten, uden forbehold. Jeg skal høre, om der er bemærkninger. Det er der ikke, og årsrapporten er derfor godkendt. Under dagsordenens punkt tre om resultatdisponering, foreslår bestyrelsen, at resultatet for året overføres til næste regnskabsår. Jeg skal høre, om der er bemærkninger. Det er der ikke, og jeg derfor anse forslaget som vedtaget. Det var således dagsordenens punkt et til tre med godkendelse af beretningen, årsrapporten og resultatdisponering, og vi vil herefter gå videre til resten af dagsordenen. Det første punkt er punkt fire med valg af medlemmer til bestyrelsen. Bestyrelsens medlemmer vælges af generalforsamlingen for et år ad gangen, og medlemmerne kan genvælges.
Under dagsordenens punkt fire har Bestyrelsen foreslået genvalg af hele den siddende Bestyrelse, og det vil sige Jørgen Bardenfleth, Line Køhler Ljungdahl, Jens Kolind, Steffen Pasgaard, Charlotte Rosendahl Dohn og Christian Stenvad. Såfremt ovennævnte kandidater vælges, forventer Bestyrelsen at konstituere sig med Jørgen Bardenfleth som Formand og Jens Kolind som Næstformand. De enkelte kandidaters kompetencer og øvrige ledelseshverv har været gjort tilgængelige i bilag et sammen med indkaldelsen forud for Generalforsamlingen. Jeg skal høre, om der er bemærkninger. Det lader ikke til at være tilfældet, og jeg kan derfor konkludere, at Bestyrelsen er genvalgt, og tillykke med valget. Herefter går vi til punkt fem, som er valg af Revisor, og Bestyrelsen har fået foreslået genvalg af Deloitte Statsautoriseret Revisionspartnerselskab som Selskabets Revisor. Jeg skal igen spørge, om der er kommentarer eller bemærkninger.
Det lader ikke til at være tilfældet, og vi kan derfor konkludere, at Deloitte er genvalgt som selskabets revisor. Herefter går vi til punkt seks, forslag fra Bestyrelsen. Bestyrelsen har i år fremsat tre forslag, og de omfatter følgende forslag. Forslag 6A om fornyelse af bemyndigelse til Bestyrelsen til at forhøje aktiekapitalen med og uden fortegningsret for de eksisterende aktionærer. Vi har forslag 6B om fornyelse af bemyndigelse til at udstede warrants, og endelig forslag 6C, forslag om fastsættelse af Bestyrelsens honorar for den næste valgperiode. Jeg kan oplyse, at der ikke er indkommet forslag fra aktionærerne. Vi tager punkterne et for et, og vi starter altså med forslag 6A om fornyelse af bemyndigelserne til kapitalforhøjelse. Det omfatter en fornyelse af kapitalforhøjelsesbemyndigelserne i vedtægternes punkt 3.1 og 3.2, som udløb den 10. april 2026, med og uden fortegningsret.
Bestyrelsen har derfor under punkt 6A fremsat forslag om, at de nuværende bemyndigelser forlænges med et år frem til den 15th April 2027, og at den maksimale kapitalforhøjelse for hver bemyndigelse forhøjes til nominelt DKK 500,000 med et samlet loft for de to på DKK 500,000 også. Det medfører altså en opdatering af bestemmelsen i vedtægternes punkt 3, som er her på skærmen og også har været udsendt med indkaldelsen. Jeg skal høre, om der er bemærkninger. Det er ikke tilfældet. Jeg vil derfor anse forslaget for vedtaget og gå til næste punkt, som er punkt 6B. Det er en fornyelse af bemyndigelsen til Bestyrelsen til udstedelse af warrants. Det er den eksisterende bemyndigelse til at udstede warrants til Bestyrelsen, direktionsmedlemmer, medarbejdere og konsulenter i selskabet og dets datterselskaber uden fortegningsret for selskabets eksisterende aktionærer i henhold til vedtægternes punkt 4.8. Bestyrelsen foreslår, at bemyndigelsen fornyes og forlænges frem til den 15th
April 2027. Det maksimale antal warrants, som kan udstedes under bemyndigelsen, fastsættes til 500,000 og altså med den nominelle grænse på 50,000. Vedtagelsen af forslaget medfører en opdatering af punkt 4.8 i selskabets vedtægter, som er udsendt med indkaldelsen og er på sliden på skærmen. Jeg skal igen spørge, om der er bemærkninger. Der er ingen bemærkninger, og forslaget er derfor vedtaget. Herefter går vi til punkt 6C, som er honorering af Bestyrelsen, og Bestyrelsen stiller forslag om, at Bestyrelsens vederlag for regnskabsåret 2026 fastsættes til et grundhonorar på DKK 85,000 til alle medlemmer med dobbelt honorar til Næstformanden og tredobbelt honorar til Formanden. Beløbene er uændret i forhold til regnskabsåret 2025. Såfremt der etableres bestyrelsesudvalg, vil udvalgenes medlemmer herudover modtage et tillægshonorar i overensstemmelse med selskabets vederlagspolitik. Bestyrelsen foreslår, at tillægshonoraret for menige medlemmer fastsættes til
Derudover har Bestyrelsen foreslået, at medlemmer af Bestyrelsen hver kan modtage 10,000 warrants i valgperioden og altså samlet 60,000 warrants til Bestyrelsen. De tildelte warrants vil være underlagt de begrænsninger og vilkår, som fremgår af vedtægterne. Jeg skal høre, om der er bemærkninger til dette. Det er ikke tilfældet, og jeg betragter egentlig forslaget for vedtaget. Det bringer os til det sidste punkt på dagsordenen, som er eventuelt. Det er muligt at tage ordet her, men der kan ikke træffes nogen beslutning. Er der nogen, der ønsker ordet, inden jeg erklærer dagsordenen for udtømt? Det er der ikke. Jeg vil selvfølgelig sige tak for god ro og orden og erklære dagsordenen for udtømt og give ordet til Bestyrelsesformanden for Gruppermann.
Fra selskabets side vil jeg gerne takke dirigenten for en sikker gennemførelse af generalforsamlingen. Tusind tak. Og der tror jeg, vi er igennem. Tak for opmærksomheden.